在对连锁进行辅导的过程中，我发现很多店长都认为：我懂商品懂市场懂顾客会销售，就够了，其他的都是次要的。可是，如果不具备人力资源的思维方式，你这个店长会当得很累，而且，努力常常达不到效果。其实，人力资源管理可以说是一种通用能力，对工作十分重要。

店长需要具备哪些人力资源管理思维呢?

1.对于新员工的人力资源管理思维

都说现在招聘艰难，好不容易招到一个，却不是不符合要求就是留不住。可是，却少有店长会思考自己这一方面的原因。

    当新员工还没到门店报到时，店长就应向人力资源部索要新员工信息，浏览新员工填写的登记表，从表中的信息和填写情况，就能对新员工的性格、能力等有一个大致的了解。

    在新员工前来报到时，店长首先首先应和新员工进行较细致的面谈，对其岗位职责进行介绍，并表达对其工作能力展现的期望;接下来，召开全店员工会议，正式把新员工介绍给其他同事。别小看这一过程的重要性，它能让新员工更快地融入团队，并从一开始就会按店长期望的方向努力。

    接下来，在新员工的门店实习阶段，还应量化其学习任务，并进行持续关注和考查，进行适当鼓励。

2.在门店日常工作中的人力资源管理思维

很多店长会说：我的门店就是一个大家庭，我就是这个大家庭的家长。可今天我要告诉你，这句话已被现在的管理理论认为是阻碍企业发展的错误观念。在家庭里，我们需要的是相互接受和包容，不需计较能力强弱;可是，在门店里，大家都有着明确的绩效指标，作为管理者，店长也有着明确的职责，那就是帮助员工发挥长处，克服缺点，从而完成绩效任务，因此，需要做的不是接受和包容，而是帮助员工发挥和提升工作能力，以实现绩效目标。

3.在门店绩效管理中的人力资源管理思维

首先要明确，绩效不仅仅是指的销售和利润。既然门店的工作都是围绕着经营指标在进行的，也就是说，一切工作中的行为都是绩效管理的范畴，作为员工劳动价值的表现形式，薪酬就应该体现绩效管理的原则。

    在现代企业管理中，薪酬需要突出“多劳多得”的分配思想，应该体现激励原则。平均分配并不具备表面显示的公平，不仅会伤害能力强、贡献大的员工，还会助长员工的懒惰行为，遏制员工的工作激情--既然大家都拿一样多，那还有什么必要努力呢?因此，就算是总部没有制定基于贡献的薪酬制度，店长也应制定自己门店的绩效分配方案和奖金发放办法，在和员工进行充分沟通的前提下，利用薪酬，充分调动员工的工作热情。而这一切，不仅会得到总部的大力支持，只要沟通得当，也会获得员工的积极响应。

    充分沟通，指的是绩效沟通。绩效沟通被认为是绩效管理的核心，不是和员工聊家常，也不是批评和指责，而是为了解决员工在完成绩效目标过程中的问题。成功的绩效面谈可以带来员工的被认同感和成就感，满足员工的心理需求。

    绩效面谈多以一对一的方式进行。在沟通过程中，店长应和员工达成对门店目标和完成途径的一致看法，并指出员工的优点和进步空间，制定绩效改进方案，指出下一周期的工作要点和绩效标准，并让员工提出需要哪些支持。当然，绩效面谈是一个敏感的过程，对细节的良好把控关系着沟通的成败。而能够成功地进行绩效沟通，也说明了店长在人力资源管理能力上得到了很大的提升。需要重视的是，沟通需要长期坚持;在沟通之后，还要持续关注员工的工作行为，及时给予指导和帮助。

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