未来5年 (2016-2020年)将是中国药品零售行业的关键时期, 政策不确定引起的不安全感笼罩着整个市场, 各种新政策新规定也进一步加重药房经营成本的负担。 我们观察美国药房在1970-2000年期间发生的重大震荡与变化,不少都已经隐约可见我国目前的药品零售市场的境况身影。

    在此可以大胆预见，中国药品零售市场未来5年 (2016-2020年)或将发生同样或类似的剧烈转变。

药房数量大幅度减少

1990-1997年期间, 美国药房受到巨大的经营压力, 很多药房被迫结束营业, 药房数量大幅度地逐年减少：

1、药房总数从1990年58642家减少至1997年51170家, 减少了7472家, 减少了12.7%。

2、单体药房数目从1990年31879家减少至1997年20844家. 减少了11035家, 减少了34.6%。

3、连锁药房数目维持稳定,1990-1997年仅增加了481家, 增幅2.6%

4、大型超市 (例如Walmart)与食品超市 (例如Safeway)纷纷加入战局, 在超市内附设了药房。

图为1990-1997年美国药品零售市场变化

编者说：对比之下，根据CFDA最新数据显示，中国2011年-2015年药店的数量变化虽然仍在逐年增长，但速度上已经出现了;迂回：

图为2011-2015年中国药品零售市场变化

药价大幅降降低, 药房利润遭受冲击

1970-1990年期间, 美国政府与私营医疗保险公司纷纷推出各种管控措施, 以抑制医疗费用的持续上涨。这些医疗费用管控措施包括：

1、降低药价：例如降低保险给付的药品利润加成, 实施药品招标与竞标制度, 鼓励使用俗名药等;

2、限制用药：例如设立保险用药目录, 依案例给付(per case), 依诊断关系群给付 (per DRG), 依人头给付 (capitation), 病人自负额 (co-payment)等。

编者说：同样的，我国目前的公立医院招采及零加成等政策，使得药品利润逐年降低。

现金收入占比大幅度降低, 药房资金成本增加

1990-2000年期间药品价格逐年下降, 药品利润逐年下滑, 然而医保生意占比大幅提升 (医疗保险生意占比由1990年36%提升至1995年61%，再提升至2000年81%)。占比高的医疗保险生意利润低, 且非现金收入, 增加了资金积压成本,

图为1990-2000年美国药房收入变化

编者说：在这一点上，随着我国全民医保的普及度日益提高，医保定点资质的放开，医保消费的占比提升同样可以预期。

药学服务与慢病管理兴起

1970-2000年期间, 美国药房的角色功能发生了重大变化：

1、1989年Helpler与Strand教授提出药学服务 (Pharmaceutical Care, 也译作药事照顾) 概念获得美国药师教育协会(ACPE)的肯定. 药房的角色开始由药物导向延伸至病人导向。

2、1990年开始, 药房与药师正式被赋予慢病管理的责任. 药房与药师的角色功能正式被确认为追踪与管理慢性病患的服药依从度”, 明确定义与区分了药师与医师在慢病管理中的不同角色 医师负责慢病的诊断, 治疗与给药, 药师则负责慢性病患的用药管理, 服药依从度管理, 以及疗效管理。

3、药房与药事的角色受到大幅度的重视, 医疗保保险开始给付药房与药师”药事服务费的报酬。

4、大学教育展开了重大改变, 从以前药物导向主要培养制药工业与药学技术人才, 开始推出;药学医师(Pharm. D)的教育学位, 执业药师继续教育开始加入药学服务技巧的课程, 以培养以病人导向的药学服务教练型人才。

    在1990-2000年期间, 提升专业功能与药学服务, 积极提供卓越慢病管理服务的药房在竞争与经营压力下存活了下来. 由于医疗保险下顾客拿药不用付费, 价格便宜不是顾客选择药房的考虑点, 顾客从医院拿了医师处分, 选择的是到能够提供较佳专业服务的药房去拿药/调配, 因此, 这些提供卓越专业药学服务的药房提升了客流与顾客忠诚度, 建立了专业******的竞争力。

    此处更是不用赘言，近年的;慢病管理、专业建设等观点，席卷行业，正形成我国药店发展的新一轮趋势。

未来药店的五大竞争力

    回顾以上1970-2000年期间美国药房的剧烈变化, 我们可以大胆预测国内药房市场或即将引来同样或类似的变化。

    国内药房连锁企业95%都是100家店以下的中小型连锁, 大都尚未具备强固的抗压力,且大部分都面临持续成长的瓶颈, 未来5年更是关键期, 不成长可能就意味着被淘汰。

但是, 危机就是转机,未来5年中小型连锁应该积极思考与发展下列5大竞争力：

1、建立药学服务与慢病管理的能力

    价格竞争愈来愈剧烈, 永无终止之日, 低价无法形成长期竞争优势; 追求利润与主推高毛利商品已普遍造成顾客不满与流失; 医改政策即将带来处方药未留的庞大机会, 药房必须尽早转型建立专业药学服务与慢病管理竞争力, 才能因应竞争, 抓住机会。

2、标准化门店运营作业体系, 建立一致性

    目前中小型连锁由于过去多方摸索学习, 门店运营体系包括顾客服务, 会员管理, 商品组合策略, 价格策略, 毛利策略, 营销活动等大都尚未标准化,因此, 门店今天这样做, 明天那样做, 不同门店执行的标准也不一。标准化+ 一致才能建立连锁的力量, 也才能提升持续扩张开店的效益。

3、注重与解决连锁组织的发展问题

    中小型连锁在成长过程中, 门店数多了, 员工数多了, 组织分工细化, 因此, 大都发生部门分工协作的问题, 部门自扫门前雪, 互相冲突推诿, 以及人才培养不足等问题, 而造成持续扩张拓展的瓶颈、因此, 除了运营体系外, 应该把重点转移至组织展方面, 包括开放授权, 鼓励创新, 信息透明, 员工参与决策, 强化内部服务意识, 培养员工管理能力,注重沟通与训练等。采取的行动包括强化人力资源部门的角色与功能, 发展信息管理系统, 建立目标管理制度, 建立定期部门会议与项目小组运作模式等。

4、大健康品类与服务的扩展

    药品利润受到政策与竞争的冲击或愈来愈大, 往大健康品类扩展一直是国内药房必走的道路。但是, 大健康品类扩展必须以战略的思维去规划, 不能以尝试的想法去做. 所应采取的行动包括: 采用品类管理作业技术, 将商品采购部门转型提升为品类管理组织, 有计划性主动地规划大健康品类的营销活动, 培训人员健康管理与大健康产品知识, 同时, 结合健康管理的咨询与服务, 才能创造大健康品类销售的大幅成功扩展。

5、跟上互联网/移动互联网的脚步

    网络药店, 远程医疗咨询, 智能检测设备, 各种健康管理与慢病管理APP的发展正快速地改变消费者购买医疗产品与服务的行为。国内药房必须跟进这些互联网与移动互联网的发展脚步, 不能落后。在此方面, 如果考虑自行增设电子商务部门与团队困难与成本, 建议和目前网络药房,电子商务, 送药到家, 移动医疗等公司进行战略合作,也能建立自己提供消费者更方便医疗产品与服务的能力, 满足顾客的新需求。

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