笔者就职业于华南某知名中药洗剂生产企业，在走访西南KA市场时，与某区域知名KA总经理谈及连锁的整体提升问题，因为交谈甚欢，两家迅速达成战略合作协议：该KA首推我们的洗剂并保证销量，前提是：我必须要解决他们的连锁提升问题，为此还成了联合项目组。

    目前，该连锁的整体提升正在推进中，效果很好，此处我们姑且称之为：KA门店升级的大学术模式，稍加整理，以飨读者!

项目概况

    连锁的现状：年销售1.7亿，门店86家，全部为直营店，A类店5家、B类店10家、C类店20家、其余的均为D类店(51家)，员工近240人，24小时营业(两班倒)，处于该区域KA的第二位。

    连锁的目标：门店不增加的情况下，销售达到2.4亿，成为区域老大。

    项目要解决的问题：如何实现基于现状的销售规模提升

项目运营思路的剖析

项目基础分析

概述：四平八稳的自然生长，呈现出一定的销售结构。可谓是一地鸡毛：业务自然发生，管理严重滞后。

项目运营思路

基准思路

思路导向

    备注：至此，项目开始了风生水起的聚焦，还原不同门店的本来面目，门店性质的改变与定位是建立在科学分析和实地调研的基础上。

项目解决体系

    结合连锁运营体系的全过程和项目推进的实际情况，作如下拆解和阐述：医药终端的整体运作，事实上涵盖‘两大版块六大步骤’：连锁设计版块和连锁运营版块。

先看连锁设计版块：

基本定位

    简单地说，就是‘你是一家以什么见长的企业?’，消费者说到你会想到什么?本案例中该连锁企业目前的困境某种意义上就是因为定位不清产生的。

    我们对其进行了基本的补课：‘XX地老百姓自己的药房’、‘离您最近的药房’、‘XX药房就在你身边’、‘XX地区品类最全的药方’，一站式采购，家庭药箱的加油站等等，为再次升级和转型做好基本功课

战略目标

    就是：什么时间达到什么高度，最后企业将向何处去的问题，战略是企业前进的牵引力，防止因迷茫产生的违背战略的企业行为，同时让企业资源达成企业目标的利用度**化。

    本案例中的连锁，就是因为战略目标的不清晰导致遇到近忧，同时没有准确的预测这个阶段遇到的‘提升问题’导致的。

    我们对该连锁的战略进行描述，提出‘打造XX地区规模**品种最全经营最规范的连锁药房’的战略目标，并对战略的实施做了拆解。

再看连锁运营板块

连锁调研

连锁的调研包含：连锁的特点调研、连锁的格局调研、连锁的竞争态势调研、连锁的机会调研等，要找到基于战略的适合连锁的发展道路和策略。

    本案例的连锁调研几乎是缺失的，或者说是不到位的，甚至是自己连锁的情况都不是十分清楚，而是随行就市的为了布局而布局，连锁运营总部对于该地区连锁分布、竞争态势和发展机会都只是一知半解，或者说不是很清楚。

    我们通过联合项目组，对该区域的连锁进行进行梳理，再结合医药行业的整体情况，归拢出连锁的整体态势，确定了自己的序列，同时找到潜在跟进者等。

连锁规划

    连锁的规划看上去是纸上谈兵，实际上是对连锁定位和连锁战略的一种实际落地，而且是直指目标的布局，包含：网点布局、资源配置、人才分布、不同类别门店的预期、销售推进和时间进度等的假设。

    本案例中的连锁，有连锁的规划，但是仅仅停留在网点数量和销售推进，至于门店类别预期、资源配置和时间进度等十分含糊。

    我们对现有门店结构进行分析，提出新预设的结构，并对门店做进一步细分，找出差距;盘点人力资源，找出人才缺口和培养渠道;整合企业内部资源，科学分配;进度拆解，立项专人推进，定时汇报;并对门店最终结构做出预期。

连锁开发

    在调研和规划的基础上，连锁的开发开始实施，首当其冲的是选址建店，然后是门店的内外部经营。

    本案例中的连锁开发几乎处于较为随机和呆板的开发，比如心仪的地段没有合适的门店，就一直等。一不小心，心仪地段出现竞争对手的药房;再比如，思维狭窄，在日常经营中一味的围绕店面做文章，什么加班培训、什么解读进店者等‘坐商’的打造，而忽略了联合用药、社区宣传等‘主动营销’的行为。

    我们基于‘一店一策’的理念，对每个门店进行着眼于‘商圈’的分析，提出‘1公里概念’，‘坐商+主动营销’的推拉结合，围绕‘卖点+售点+热点’的三点式营销。

连锁提升

    连锁提升，涵盖两个方面，一是销售额的提升，二是门店性质的提升，既是连锁运营的最后一个环节，也是最重要的着眼点，如果说前面三个环节是量变，连锁提升就是质变，更重要的是该环节不管你想没想过，能不能驾驭，他都会如期而至，当然也是连锁之间**的差别所在。

    本案例就是为了一体化解决连锁的提升问题：基于门店性质改变下的销售规模提升。

    该连锁的提升存在的问题是：没有进行预期和应对，等到销售无法突破的时候才被迫‘临时抱佛脚’，同时，顺理成章的毕竟环节均有一定的问题，导致最后一个环节出现更大问题。

    我们给出了基于门店现状‘5+10+20+51’向‘10+20+35+21’的目标挺近的明确路径，经过实地调研和潜力评测，列出备选门店。

    接下来就是，汇总ABCD类店的特征，并一店一策的实施从‘D到C到B到A’的策略体系，形成倒推的时间表，用甘特图的形式固定下来，然后依据经营中资源情况，科学的分配，并设置监督人和汇报人，在联合项目组下边设一个常设机构：督察组，专人专管，直通总经理。

    行文至此，回到本文的主题：从D类店到A类店的提升，事实上不是简单到的问题，而是这个步骤需要体系化建设的支撑：

一是全流程的设计;

二是聚焦提升主题的突破，而非单纯硬性的提升，环环相扣的过程，需要一体化的运作，而本案例中，我们用了大量的精力去补齐前面五个环节的缺失，最后再聚焦提升本身，就是这个道理。

    希望能够为智力于医药连锁的有志之士提供有益的借鉴和思考!

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