然走了弯路，2013年才成立连锁公司，全力发展药店业务，但基于县域市场的巨大空间，他认为‘现在还不晚’;

    经营、服务上的不足他毫不讳言‘需要提升的地方太多’，但在做大与做强之间，仍选择先‘做大’，强调要先完成网点布局。

    对于并购他不排斥，但目前尚不考虑，因为‘空间还很大’，未来，‘并购是水到渠成的事’。

    2016未雨绸缪，未来2年战略规划横空出世：目标直指门店数120家，销售1.5个亿。

范月祥 舒健医药董事长

    他，就是业内人称‘范哥’的范月祥，江苏连云港舒健医药连锁有限公司(以下简称舒健医药)董事长。其所经营的舒健医药，是一家2013年2月方始成立的连锁公司，现有60家门店。门店数虽然不多，但在连云港东海县居霸主地位，控制了该县市场50%的销售份额。如今，他更是将目标触角延伸至市区及邻近县城，直指连云港‘一哥’的位置。

做大与做强的抉择

    连锁虽成立不到3年，但范月祥却不是医药行业新兵，此前他以医药批发为主业，零售药店只是顺手而为。尤其是2009年新医改实施，基药配送的庞大市场，更是让他在医药批发领域全力以赴。然而，大投入换来的却是累累伤痕，由于回款难等问题，医药公司的发展举步维艰。

    与此同时，以往不太着意经营的药店生意，却焕发勃勃生机，在东海县享有很高品牌知名度。于是，在将批发公司转手之后，范月祥全身心投入到零售业务的发展，成立了连锁公司。

    尽管偏居苏北一隅，但东海县经济发展并不差。近期发布的《2015县域经济发展报告》显示，东海县位列中国百强县市第91位。全县常住人口近百万，下辖2个街道，11个镇及6个乡。

    卯足劲发展的舒健连锁，用两年时间完成了在东海城区的规划布局，也超额完成了40家店的拓展目标，并且没有一家亏损门店。处在这样一个******潜力与空间的市场里，舒健医药迎来快速发展期，门店数量突飞猛进，2年间翻了两番，并且势头不减，已开始进驻连云港市区及邻近县城。

    虽然企业蒸蒸日上，但范月祥坦言，舒健医药在门店经营、人员培训以及后台建设等方面都存在不少问题，有太多需要提升之处。‘内功、服务上的修炼，需要我们做的事情太多了!’针对这种状况，舒健医药在2015年12月1日成立了‘内训商学院’，商学院将在员工专业知识培训，店长储备培训班，总部经理储备，连锁人才梯队储备方面发挥重要作用。而目前，县级连锁启动商学院项目的屈指可数。

    即便如此，在做大与做强之间，范月祥的优先选择依然是‘做大’，即把门店网络先做起来，‘我们不会开一家，把一家做得特别好才考虑开下一家。’做此选择的原因在于：如今大型连锁尚未深入到三四线城市市场，而本地又无强势对手，未来市场变化太快，企业必须抓住时间窗口抢占市场。

    将失去的时间抢回来，尽快完成门店布局，是舒健医药连锁当前首要任务。但选择先‘做大’的范月祥并不会带着‘赌’的心态去盲目扩张，相反更注重‘稳’。舒健医药在过去2年聘请专业管理团队进行指导，在连锁架构搭建、品类优化管理、运营提升、会员营销升级、第四代药店技术几个方面都取得了长足进步。

不排斥被收购

    在跨区域扩张受到种种限制，以及要适应未来线上线下联动需求的形势下，做透区域市场，成为当前各种规模连锁的共同选择，舒健医药连锁也不例外。

    ‘立足连云港，做透连云港’，是范月祥给舒健医药定下的发展方向，而完善网点布局，是‘做透连云港’的先决条件。

    做透连云港市场，舒健医药有两个方向：一是‘到农村去’，把药店开到各个乡镇，做透乡镇市场。‘成本低、收效快’的乡镇市场，正逐渐为业界所重视，不少区域、县级连锁纷纷在下沉乡镇，蓝海正在变成红海;二是‘农村包围城市’，即强力往连云港市区发展。‘目前连云港市没有强势连锁，可以抢占的市场很大。’范月祥估计，若完成在连云港市的网店布局，舒健医药的门店数量将接近100家。‘门店布局完之后，下一步就是修炼内功，提高门店产出，这都有提升空间’。

    由于在连云港的优势地位及发展潜力，舒健医药被多家大型连锁青睐，专程前来洽谈收购事宜。对于并购，范月祥并不排斥，但目前还不作考虑，‘现在发展空间还挺大，如果真的到了发展瓶颈，走不下去了，就会为企业找个好归宿。’

    至于不少连锁老板心中存在的‘现在卖还能卖个好价钱，往后还不一定’的顾虑，范月祥表示并不担忧，‘企业被收购的价格，与自身盈利能力、市场份额紧密相关，只要把企业做大做强，就有与自身价值相匹配的价格。’

成长的烦恼

    尽管承认经营管理水平与大型先进连锁还存有差距，但范月祥自信地表示‘也不会差太远’，首先他认为药店零售经营技术并非高科技，不深奥;其次，现在许多在大连锁久经历练的人才跳槽，已经把先进的技术、理念带到中小连锁。

    即便要直面大型连锁的竞争，范月祥也不惧怕，因为本土成长的县域连锁自身优势也不可小视。

    首先，是对市场的及时应变能力，大型连锁要做调整，往往要层层上报，分公司与总部也需要协调，而本土连锁机动性强，说动就动;

    其次，本土连锁的品牌知名度强于外来连锁，毕竟‘目前中国还没有全国性品牌连锁，只有区域品牌，大连锁仅仅在行业内知名’。

    第三，本地企业在地方政策解读及与相关部门沟通上也存有优势，通俗理解就是‘地政关系’好。

    但范月祥强调，对于县域连锁而言，‘地政关系好’不等于‘地方保护’。这是因为县域连锁体量较小，对于本地经济贡献度、影响力有限，不足以让地方政府出面‘保护’。而如果是地级市强势连锁企业，由于税收、就业贡献大，倒是有可能为其在对抗外来连锁冲击上形成壁垒。

    如同所有处于快速上升期的企业一样，舒健医药面临‘成长的烦恼’也不少，经营管理水平的落后自不待说，让范月祥苦恼的主要是以下三个方面：

一是竞争环境的不公平。

    县级市场正处于刚开始迈入规范的阶段，同时又是‘人情社会’，故而违规、暗箱操作颇多，给规范发展的连锁企业带来强烈不公平感。比如，不少单体药店、隐形连锁的进货渠道不明晰，进入市场后严重扰乱秩序，让正规连锁苦不堪言。而且，不规范经营未有效遏制，像新版GSP认证并未发挥汰弱留强的作用，据了解，东海县2015年新开单体药店不减反增。‘期待在规范、公平环境中竞争’成为‘范月祥们’的共同渴望。

二是人才的稀缺。

    高素质人才往大中型城市迁移、集中是社会常态，人才缺失，已成为限制县级连锁发展的**问题。这种缺失，不是某些岗位的缺失，不是管理人才缺失，而是全面缺失。范月祥表示曾经想过发展中医馆，但囿于人才不到位，只能望洋兴叹。

三是供应链管理。

    范月祥直言，在县级市场竞争中，有好产品卖才是王道。然而县域连锁销售规模小，在与工业博弈过程之中，议价能力有限。表面上看似‘终端为王’，但实际上主动权还是在工业手中。对于工商关系，范月祥感慨‘对厂家又恨又爱，县级市场的企业千万别被厂家绑架!’所谓‘绑架’，指的是连锁与工业通力合作，共同在本土市场将某产品打造成消费者认可的畅销品，结果曾经共患难的工业伙伴，在利益驱动下，不断提出更高的销量要求，而相关政策却不能很好的匹配，让连锁骑虎难下。

    作为县域连锁的典型代表，舒健医药碰到的烦恼，事实上也是众多在县域顽强又蓬勃发展的连锁药店共同烦恼。如何化解?惟有像范月祥这样，有志于做位将自家企业做大而不断尝试和探索的先行者。

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