亏损门店一直是让连锁药店老板头疼的问题。一般来说，门店一旦亏损，连锁总部会制定一系列的扭亏策略，或者派有经验的店长担任“救火队长”，以求力挽狂澜。不可否认，的确有一些策略用在门店扭亏上百试百灵，也的确有一些店长做得非常出色，大刀阔斧采取相关措施后，门店不仅能扭亏为盈，而且还成为所在商圈的龙头店。

    但不得不说的是，部分导致门店亏损的因素是不可扭转的，无论付出多少努力，也没有办法扭转亏损的现状，这个时候与其苦苦挣扎，不如果断关店，把精力放到更有潜力的门店上。尽管对于一家企业来说，关店看起来是下下策，可如果能够及时正确的关店或许要比盲目的付出更有价值。

    关店本身非常简单，只需要按照各连锁的程序走关店流程，但要判断什么情况下门店必须得关、什么时机关、怎么关就值得细细探讨了。

导致亏损的症结分析

    “药店如果一直亏损，首先要找到亏损的症结在什么地方。”北京红硕企业管理咨询有限公司董事长、红硕药企营销研究院院长郭鸿翔说，“如果是可以预见并且不可扭转的亏损，这家店扭亏的价值就不是很大了。”

不可扭转的亏损症结

    门店选址可以算是不可扭转的最核心的亏损症结，前期选址不当导致的后果几乎是没有办法更改的，再加上药店的商圈、业态、环境、人流等因素不断改变，都有可能造成药店的位置变得越来越鸡肋。

    西安某小型连锁药店的一家门店位于一个老居民小区出口处，主要客户群体为小区内的中老年人，但在2014年中旬小区改造将大门改到了小区的另一边，原出口被封死，带火了位于小区新大门附近的另一家药店，而这家门店的销量从此便一落千丈，并且出现亏损的情况;还有的药店是工厂周边店，主要客户群体是工厂工人，在这种情况下，业绩也有可能会随着工厂的倒闭而从此一蹶不振;或者是一些开在商场中的店中店，近些年在电商的冲击，商场的人流量大幅下滑，这对于店中店的影响也是致命的......这些与药店地理位置有关的因素基本上可以归结为不可扭转的亏损症结，当然事无******，也有个别门店曾在这种强大的压力下成功突围，但值不值得，就要看用于扭亏的成本和最后取得的效果成不成正比。

    除此之外，房租成本、人工成本的不断上涨，也可能成为导致一些经营不善的小药店亏损的不可扭转的症结;同时，政策因素也可能成为导致药店关店的不可扭转的症结，比如如果某门店既没有执业药师又没有从业药师，即使门店没有亏损，在2016年也可能面临关店。

可扭转的亏损症结

    郭鸿翔表示，如果症结出现在运营、营销层面，或者是团队层面，就存在一定的扭亏价值。这个时候就要基于自身的资源匹配情况，考虑是否要继续开下去。如果有合适的运营、营销班底，进行适当的调整就有扭亏的机会;但是如果团队的建设跟进不力，人力和资源不匹配，就实在没有勉强扭亏的必要了。

策略性的亏损症结

    “公司开店是有一定的战略布局的，比如说一家店要建设在什么样的城市，什么样的区域，都是为了达到一定的战略目的，并不是为了赚钱。”郭鸿翔说，“这种情况下，这家店即使是亏损，也有存在的价值。”

    既然是出于策略目的，就不能用普通意义上的盈亏来考量，比如连锁药店的旗舰店或形象店，开店的主要目的是全面展示企业风貌，树立企业良好的形象，用于在当地扩大品牌影响力，有时候这样的门店还要承担周边公司门店的“航空母舰”的作用，为一定半径内的公司中小型门店提供商品及服务的支持。这样的门店虽然亏损也有必要继续开下去，同样，即使是盈利，但如果已经达到了战略目的，或者是出于新的战略意义的考虑，关店也不是不可能的。

关店衡量策略

    基于上述对门店亏损症结所进行的分析，门店究竟有没有扭亏价值实际上已经很好判断了。根据关键症结是否能够解决，以及对于整体战略布局的影响综合考虑，将亏损门店进行分类。没有扭亏价值的可以直接做关店前的准备，走关店流程，但有扭亏价值的门店也不一定就能够逃脱关店的命运。

    一般来说，一旦门店出现亏损，企业都会有一定的观察期，在此期间，根据公司的情况对门店进行调整和改善，但执行过程可能会出现问题。郭鸿翔表示，扭亏方案可以先由店长提，然后由公司的市场调研部门进行综合分析，最后由总部确认和执行。

    观察周期一般控制在1～6个月之间。在这个过程中设定一个前后数据的比较，根据门店存在的具体问题和症结，以及公司整体的资源匹配和布局情况，做一个具体的测量方案和业绩指标，并对这些数据进行跟踪和考核，或者设定一些相关指标，到哪个时间点，要达到什么样的业绩，亦或是多久能够达到门店的盈亏平衡点，如果能够达到就继续运营，如果不行就关店。

    至于考核点，可以根据门店具体情况设定，也可以用通用的考核点进行衡量。最核心的当然就是利润，但也不能将利润作为******考核点，要注重数据的前后比较。因此，客流量、成交率、客单价、销售额等考核点都可以作为参考，还有每次活动的效果也可以计入考核范围内。

    郭鸿翔表示，制定考核点时不一定要涉及到门店运营的所有数据，**针对每个门店亏损的症结来制定。比如，如果这家店是因为人员管理问题导致的亏损，那么就要着重考核这方面的改善，看看成交率有没有上升，员工每天的工作状态有没有变化等等;如果这家店是因为推广不力导致的亏损，就要针对店面形象、促销活动场次以及效果、每人每天接待顾客的数量、主力单品量的变化等方面进行考核。

    执行过程最关键的是对数据的变化进行跟踪，而非单纯的盈亏考量，也不能单纯只看利润，而忽略掉其它考核点，毕竟有些考核点是软性的，没有硬性的数据参考，这个时候就需要综合的考核和客观的分析来弥补其中的不足。

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