不久前有个医生抛给我一个问题，为什么我说“抛”字，因为我觉得这个问题如果以为问问我就会得到很好的解决方法，那就真的当我是神仙了，但这种事情我觉得还挺典型的，需要分享一下，引以为戒。

个人私隐，不方便细说，大概是这样的，这位A医生有两家门诊，面积实力都不大，在某三线城市的一东一西，不太方便这位A医生平日管理，好不容易请到（小城市不容易请到医生）一个年资技术都还可以的执业医师（B医生）帮他总管其中一家店，开出的条件是有底薪，加每月利润一半的分成，宛如合伙人一般对待。本以为这么好的条件，就放心让B医生自发激励去运作就好了，结果过了不久，发现B医生整天擅自不上班，一有事就休息。尝试和他沟通，语气还不好，觉得A医生斤斤计较，不尊重大家的合作关系，还以自己也经常加班为理由反驳。

A医生问我怎么解决。

我说：“您感觉像不像在跟一般员工说话呢？这位医生懒散不服管得问题就在于，既有老板的权利却没有老板的义务。他有工资，有分成，却不需要承担业绩不高，客人不满的风险，活生生的进可攻退可守，一个打工皇帝。而然，你却按照合伙人一样的待遇安排他工作，不设任何制度监控，让他自由发展，以为有分成的牵挂他就应该自觉谨慎。那本来就是您的管理失误。认栽吧，这种事没那么容易解决。

首先您必须探知一下，这个医生的安稳度，就是如果跟他来真的去谈，他会不会很容易就决定离开，其次，他是否有能力带走现有客户。如果他随时可以不甩您的话，我就真没办法了，因为你根本没有谈判的条件，******能做得就是再找一个厉害的医生分薄他的作用力。

如果他还是震慑于您的管理，或者您觉得愿意放手一搏的话，那我的建议如下：
1、 **的方式当然是让他拿钱正式入股，但这个牵涉的问题太多，不要随便使用。
2、 重新规划他的工资制度，大概可以是达到一个基础数字才能拿底薪如1万元业绩。然后超过1万元的部分按XX%比例提成，或者越高的业绩，提成比例越高。甚至给出
3、 诊所的成本也压在他头上，例如他的提成业绩要扣除总成本后才开始算。
4、 业绩鼓励，给出一个目标，如果全年业绩达XXX元，年终奖就很大。
5、 数据刺激，把每个月的业绩，接诊数量，开发数量等列出来，让他潜意识里有个目标。
6、 装监控，理由是担心医闹。
7、 做上述所有事的前提，都要做得比较“软”，如果您表现很硬的处理，那一般医生会跟你翻台，那就还是你心里才知道您能做到那一步。”

这个事情我觉得不用一定的时间没那么容易解决。但中间的启发却很大：

平时和我沟通得多或听我课的朋友都知道，我一向吹捧切切实实的人性化管理，但人性化管理文化的根基在于平衡，而不是纵容。凡事过犹不及，A医生就是把人性化想过了。针对这个问题，我简单总结几点，希望大家来讨论一下:（我自己也不保证是对的）：
1.语言鼓励是建立在管理者要求员工做得更多，更好的基础上，是建立在员工自信不足，萎靡，没动力的基础上。如果员工根本没有把事情做好，也没有明确要求的目标，或员工心态也非常激昂甚至冲动，或暗地里是想完成某种阴谋的（假意奉承），就不要麻木地需要鼓励。只会变成允许自以为是的信号。

2.金钱鼓励是在本身工资或诊所总体条件就不具有太多优势的基础上，或在有明确工作要求的奖惩制度的基础上运用的，而不是单纯地毫无责任的要求下胡乱地拿出来奖励，这种不叫激励，叫派钱，没人会感激派钱的人。

3.这点最关键，制度的鼓励是建立在责任的基础上，是建立在能监管的基础上，是建立在人拥有好心态的基础上，如果没有责任，监管和心态，制度福利只会养懒人温床，害人害己。

所以，我在次强调，人性化是建立在懂人性的基础上如何激励为企业服务，互助互利。而不是尽量对员工好好的，希望他们知恩图报！

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