很多早年创业的民营诊所负责人，苦苦经营多年，发现自己的事业就是不能壮大，或者不能复制开分店。最普遍的原因就是当负责人想壮大或开分店的时候发现没人用，或者放心不下自己不能亲眼看到的地方。有些负责人把经营面积增加额，牙椅增加了，分店开了，却一下子陷入了管理混乱，漏洞多多，事事不顺。这时候我们很自然会发现原因是我们的员工不懂合理处理问题，不能承担，不主动，甚至掩盖问题。但这能怪谁，是怪我们做负责人的，没有平时在日常工作中培养他们。

 我们都看不惯事情出错，习惯直接告诉中层该怎么做，希望他们听话照做就行。而在这个过程中，中层虽然是一个管理者的身份，却只是一个员工的心态——“等老板安排并执行”，与其它员工******不同的就是被迫承担更多任务而已。所以，要培养中层，负责人首先就是要具备两种心理准备——敢错和忍耐。敢错就是心里有预算，知道会出现一些错漏，只要不影响大局，就让中层或者中层候选人去错。忍耐就是就是知道培养中层是一个漫长的过程，一旦成功受益无穷，但******不可能通过简单地指导几句就改变一个人。

 因为我们的最终目标不是完成当下的管理任务，而是培养出一个有管理者心态的员工。我认为所谓管理者心态，很简单一个条件——能自己承担自己所做决定的责任，只要有这种心态，人自然会做出在他自己能力范围内最优的行为选择。因此，首先我们做老板的要明确中层的“错”不是把事情做错了，而是不会承担自己所决定的东西的责任。同时，也必须学会把这种思维传递出去，形成一种企业文化。

按照这个目标，我建议培养中层人员在实际操作中，简单来说需要做两件事：

一、引导其自己做决定

     自己承担责任就必须是自己做的决定，但中层往往不敢在工作上做决定，因为多做多错，少做少错，不做不错的思维让我们行事保守不积极，加上老板一有事就紧张，总是盯着，还是按部就班地做，就算错了也是老板的决定错了。但反过来，如果老板不闻不问，任其发挥，那捅出什么篓子，怎么办？那我们该如何比较安全地改变这种心态呢？我给出的答案是——遇事只告诉中层解决问题的目标或优先级别，让中层按照这个目标自己去决定如何解决。具几个实战例子：

例如前台：我通常会告诉前台长工作的优先级别如下，首先前台首要任务是保证服务好在场的客人，而老客户要比新客户重要，急的客户要比不急的客户重要等等。然后就问她或者当现实情况出现时，如：人手不足，同时有客户进门、电话响了、有客户需要喝水、有个快递要收，问她如何处理。目的是培养中层围绕目标去做决定。

又例如医生：工作的优先级别我认为是：解决病痛、拉近与患者的关系，开发其它治疗项目......也就是说，在没解决疼痛前，就别先急着聊天，如果关系感觉不那么好，就别急着建议患者做其它治疗。

再例如市场部：工作优先级别我认为是：让老患者更喜欢我们、增加老患者的转介率、跟目标患者群拉近关系、宣传品牌......，所以，我的市场部主管更明白在同样的条件情况下，把资源投入到让老顾客更满意的市场活动中。

以上几个例子的优先级别应因不同诊所的情况有所区别，例如新诊所，跟目标患者拉近关系就应该优先于照顾老顾客。

二、出错后先了解原因

当然，不可能每个决定都是正确的，甚至是刚开始的时候中层很多决定都是有欠缺的，或者因某种现象导致误以为是错误。这种时候，我们往往会直接找中层批评，希望他知道做错事，下次谨慎。但这种直接批评的方法，正是导致中层不敢主动做事的重要原因。各位诊所负责人您想想，就算您批评的是对的，中层如果承受能力不够强的话，他心里只会自我找借口不承认，例如“我很忙，还怪我”、“这又不是我一个人的错”之类的话。更别说您批评的是错的，实际情况根本不是你想象中的那样，就算后来知道是误会了，道歉已没用，如果最后都不知道，那条刺就更深。只会让中层觉得这是一个不值得全力帮助的老板，因为无论做多少事，只要一错就没有任何体谅。

所以，我强力建议无论遇到什么事，除非必须要立刻阻止或要故意做做表面样子的事情，其余的，都必须抱着善意的态度去了解情况，与中层沟通再发表意见。如果中间真的是错了，就善意地批评两句，然后指导她下次如何处理，而且有很多时候虽然结果不好，但处理的过程还有值得表扬的地方的话，也要客观地做出表扬。例如，“小杨虽然这件事您的处理方法错了，但这种积极想解决问题的心态是很正确的，不需要因为这次的事就觉得不好意思，我希望您保持这种积极主动想办法解决问题的心态”。反之，如果事情真的是误会或者与中层的处理无关，那就更能体现老板的理智与心胸，让员工愿意付出与追随。

     篇幅不宜太长，其实不单单是中层，所有员工都可以通过这样的方式培养。关于培养人才当然还有很多其它的细节，例如正确授权、拆分任务、减轻负担等，但在本文就不展开讲，只介绍上述最关键而且每位负责人或院长都有能力做到的两点。希望能帮到大家，谢谢！

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