飞是Y药店的店长，说起门店需求，梦飞已经不再愿意发言了，因为，根据梦飞在公司的经验，自己提出的商品采购需求几乎没有意义。有好多次，顾客要某个商品，押金都付了，让采购部进，采购同事就是不肯进，说进一个货不是店里面同事想象的那么简单!所以，梦飞现在遇到顾客要什么商品，也都不敢轻易接。

    阿英是L连锁的采购经理，阿英也有一肚子的苦水，进货进货，说起来容易，门店以为就是打个电话人家就会送来，其实，里面“花头”多着呢。有些厂家是要现金结款的，多数厂家不会同意卖不完退货，如果进来了，到时卖不掉，回头责任又要采购部承担。而且，你看看，公司效期商品多少，怎么会有那么多效期商品呀?还不是门店不好好卖，既然不好好卖还要进那么多货干嘛!

    就这样，门店与采购似乎成了不愿意“公开”的冤家，那就让我们来评评理吧!其实，梦飞说得在理，阿英说得也有道理，错在哪呢?

一立足点不同

    梦飞是站在门店想多做点生意的立场上来看，而阿英是站在为公司避免不必要的损耗角度，而且，也的确出现过一些顾客即使付了押金也不要货的情况，这也增加了阿英的顾虑。

两个人的立足点都是为公司，都没有错，错在没有换位沟通。

二是否要满足顾客需求

    顾客的商品需求是随机的，对于门店来说就是一笔生意，对于连锁企业来说却可能是“鸡肋”，此时，满足吧，需要进一批货，多出来的怎么办?不满足顾客的需求又可能“得罪”顾客，这是一个悖论，关键在于是否是共性需求。

三缺少衔接

    在门店与采购间，运营部起着重要的桥梁作用，是否要进某个商品，运营部也有发言权，而在进行衔接时，却可能出现直接让门店去与采购对接，采购接待的门店多了，工作压力会很大。

该如何破解呢?

    1进行换位沟通冤家之结，原本都是为了公司，既然如此，那就有共同语言。沟通时，采购与门店都需要静下来认同对方的观点，同时，说明自己的出发点，比如门店当然也想好好卖，每天都在拼了“老命”卖，怎么会不好好卖呢?采购也想进货，进了货有生意做，怎么会不做呢?

    彼此没有了芥蒂才能打开新的局面，再说，工作本无“怨恨”!

    2分析顾客需求我们在收集门店需求时，如果发现某个时间内有多家门店提出同样的商品需求，有可能这就是一个新的市场机会，要迅速把握住;另外，有些商品需求会出现“时间差”，就是有些门店前一段时间提出，而过了一段时间又有另一些门店提出，并不呈现在一个节点上，这也是一种市场机会。

    采购人员要对这些信息进行仔细分析，搜寻到有价值的内容进行决策。

    3有效衔接在门店与总部间，运营部的衔接作用至关重要，运营部与门店是站在同一条线上的，同时又在总部，能理解采购部的难处，所以，能取得双方的认同，在其间进行衔接会起到比较好的效果，区域经理与运营经理的沟通与协调作用就在这里可以充分体现与发挥了。

    都是一个公司的，吃的是一碗饭，哪里来的“仇”呢?需要的只是彼此多一分理解，多一分交流，更多一分智慧，采购简单，但进来就是成本，只有成交才能化为利润，这对于所有的药店人来说，都是紧绷的一根弦!这根弦既可以制造“冤家”情结，也可以弹出和谐之音!

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