作为劳动密集型的服务行业，医药零售连锁最经不起的是优秀老员工离职，新人培训一茬接一茬。显性、隐性损失伤不起。不过，问题肯定不是年底才暴露出来的，作为管理者，或许先要静下心来做个自我反省。

核心员工离职后的蝴蝶效应

管理界都知道******的“二八”原则，即企业80%的财富是由20%员工创造的。这20%的员工就是企业的核心竞争力。如果一个企业丢失了核心竞争力中的一员，会有多大损失呢?

1、高昂的额外费用支付

为了补偿职位空缺而招入新员工花费一定的费用，对本就费用率居高的药店来说无疑是雪上加霜。相较于支付新员工的费用，人才离职造成生产率低下而导致的隐形损失更加难以估计。

2、企业内部士气低落造成不良反应

有许多连锁发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人员，为另一家连锁卖命或者另立门户，很快就成为原连锁的市场竞争对手。

3、店员离职伴随着老客户流失

这是客户与优秀员工长期相处后形成的忠诚度具体体现，它是强有力的。因为客户可以了解一个品牌，而品牌却从来不会了解一个客户，所以比起名片或产品上的标记，客户更愿意忠诚于一个能信赖的人。

由此可知，每年各大连锁对这20%员工的争夺会有多么激烈.它们所开出的条件会有多么丰厚便不言而喻了。虽然每年各大连锁的HR也都在竭力留住自家的优秀员工，但事实中“世界那么大，我想去看看”的事件仍不可避免。面对年末开春离职潮，连锁企业该从何着手留住精兵强将呢?答案是：从“心”出发。

怎么留人又留心?

员工为什么要跳槽?难道他们初进公司就有想跳槽的打算吗?员工为了什么才选择你这家公司?甚至是为了什么才跳槽到你的公司?我想无非就是三点：

A.为了更高的工资,更好的福利待遇

B.更好的提升机会，更长远的发展空间

C.到来是因为公司，离开是因为主管

马斯洛需求层次论中提到：生存需求是人最根本需求。不仅是你在挑选员工，员工同样在挑选企业：哪家利益**，哪家提供的薪资更丰厚，哪家有更好更广的发展、提升空间。可在同比的环境中员工拿到理想工资为何还要离职呢?此时就需要企业人力资源管理部门有所作为了：建立企业的员工晋升通道，让每位员工都能找到自己的职业定位并充分发挥才能，提供更广阔的发展机会和空间。

当地有一定知名度的连锁企业，在新员工的引进上较有优势，但缺少对老员工的培训和规划，使得很多老员工特别是部门主管缺乏主人翁意识和管理技术，在新员工的带教和管理上简单粗暴。新员工与主管的相处不融洽也是造成他们离职的原因之一，这就是人力资源里的一句名言——“员工来因为企业，离开因为主管”

员工管理不用心，自查这四点

1、薪酬设计不合理

企业在制定员工的薪酬时，不用刻意追求所谓的“公平”，可以适当拉开员工间的薪酬差距，即薪酬要与绩效挂钩。差距对比可以建立更为持久的动力，“鼓励后进者，勉励先进者”。绩效薪酬可以让员工把公司与自身利益相结合,为目标奋斗的同时也为公司创造了价值,达到“双赢”。但要注意层次不能拉开太大，用适度的奖金代替也能激励员工。

2、职业培训不够多

职业培训对于每一个刚入司的员工都是巨大财富。海尔的张瑞敏曾对她的管理人员说：“员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错!”有培训就需要企业进行资金、人力等方面的投入，因为舍不得投入而取消员工培训实是得不偿失。松下幸之助也说过：“投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。”培训的方式其实可以多种多样、随时随地，并不局限于大成本的投入，现在流行的“一分钟培训”、“一句话营销”就是**的佐证。

3、对员工缺乏信心

尤其像连锁药店这样的小集体，此类问题很常见。若一个店长做任何事都要亲力亲为，说的好听叫“有责任心”，实则是不信任下属。一方面，浪费大量时间在小事上而忽略了对门店或企业发展有重要意义的事情，“捡了芝麻丢了西瓜”;另一方面，店长不一定擅长所有工作，有时反而会事倍功半吃力而不讨好。

店长和店员应该各司其职，店长或领导不能一竿子插到底，学会相信团队、相信员工，充分的信任才能带来合理的授权。如果领导层过于集权，事无巨细一律过问，会让员工产生不被信任、不被重用之感。时间久了便会失望而去。

4、对员工不重视

一些领导觉得员工的流失无关紧要：“世界那么大，总会招到人”，“员工提升是应该，业绩下滑就批评”。可是殊不知，某些员工也许是潜力股，或许只是工作分配不当呢?辞退了老员工的后果更加严重，因为重新招人就意味着重新耗费人力、物力去陪养新人。并且，一个常年带新人的工作团队，效率会高吗?业绩会提高吗?

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