近年来，药店业整体进入弱增长已是不争的事实，“发展放缓、效益疲软、突围不力、焦虑满满”更是行业的典型特征。可喜的是，不管面临何种困境，全体药店人始终对行业前景充满信心，更一直孜孜不倦地通过自我改变来攻坚克难，苦苦探索突围之路。

    作为突围弱增长的转型战略之一，“多元化”曾被许多药店有志之士高度关注，并做了诸多大胆尝试，遗憾的是始终难以开花、无从结果。这两年，取而代之的是另一个热门概念--“大健康”，同样被药店同仁寄予了厚望。

    从表面来看，在药店行业，“大健康”似乎比“多元化”要更靠谱，其含括的营养、保健、预防、康复、养生、理疗、养护、护理等生活品质提升概念，所折射的健康理念于药品可谓是同根同源，比宽泛的“多元化”有着更多兼容性。

    但大家如果细细回忆，会发现“大健康”之于药店行业并不新鲜。不少企业创立之初就在招牌上明确把店名标为“健康药房”，也有很多药店选择“大药房”作为店型定位，这些称呼背后所蕴含的都是药店对“大健康”的服务诉求与顾客引导。另外，从药店行业约20年的发展过程中，也可清晰例证药店在“大健康”方面的不懈努力--保健品在药店内火爆热销风行一时;个护产品在药店内名目繁多大行其道，如欧莱雅旗下的薇姿系列曾经让药店渠道痴爱不已;参茸、精致饮片等养生中药材曾是药店内的独有风景，但令人遗憾的是参茸销售的绝大份额已从药店转移到了大型商超;计生用品更是把主战场从商超辗转到了药店......

    如此种种，可以清楚地表明，“大健康”对于药店行业来说，一直属于且从未走开。它既非新战略也非新策略，更多是行业在前些年毫无边际的“多元化”屡屡碰壁后的理性回归，其核心思想是：在做好当前已******运营的刚性健康产品销售的基础上，力求极大地进行外延式衍生，让更多的弹性健康产品能培养成药店的增量销售，在经营效益上体现存量与增量的叠加放大效应。

    综上所述，今天大家所热议的“大健康”，其实质是药店运营的又一次升级。通过运营升级，要实现两大目的：一是保持已有存量健康产品销售的持续优化，二是有效嫁接好增量健康产品的销售。这就是笔者准备分两期谈论的“药店运营升级版”，概略地说，其包含五大要点，本期先解析前两个。

一、巩固根基

    无论何种行业，也无论何种体制，企业生存与发展的一切根源均在于顾客，顾客满意永远是企业经营的根基所在。只有不断巩固好这个根基，企业之树才会“因根深而干粗，因干粗而枝繁，因枝繁而叶茂，因叶茂而花多，因花多而果丰”。

    药店行业经过20多年的发展，确实有不少企业已长为参天大树，但在繁华之中，我们要清醒地认识到，顾客对药店的服务满意度并没有伴随行业的迅猛发展而明显提升，甚至整体还有所下降。

    造成这种局面的背后原因，无非两点：一是顾客的需求与要求在持续变化、不断提高;二是行业在提升顾客满意度方面确实着力不够，用心不足。

    回顾行业发展历程会发现，在满足顾客需求方面，大多数药店主要聚焦在了“术”与“器”的运用上，而忽略了“道”的力量。在顾客服务理念上，行业已越来越偏离了曾经的正确轨道，甚至在不当方向上渐行渐远，关注重心逐步从以顾客为中心拉回到了以自身为中心，过多关注自身价值而忽略了顾客价值。

在服务顾客的管理与引导上，大多企业都不同程度地存在以下偏差：

1.考核激励上，偏重业绩导向而忽略顾客感受，过多强调商品销售而忽略服务评价;

2.业绩提升方面，更多靠商业手法而轻视专业手法，更多用感性忽悠而轻视理性诉求;

3.行业多年来持续聚焦高毛利商品的强力推荐，让顾客购物轻松感逐日减弱而压抑感逐日走高;

4.在员工培训上，普遍变得越来越偏重销售技巧而忽略服务技巧。

    以上的乱象频生，导致顾客对药店行业的满意多年来不升反降，让药店行业的持续增长难以为继，创新突破更因根基不牢而陡增更大压力。因此，不管接下来要如何进行战略转型与策略创新，

为此，需要做到：

1.坚守以顾客为中心，一切工作以满足顾客需求考量，建立起“利己先利他”的生钱哲学

    医药行业从古至今都首先是悬壶济世的功德行业，本就不该把挣钱放在第一位。另外，我国药品零售行业能够生生不息、不断壮大的**动因，是行业背后连接着13亿多人的海量健康需求，这个需求十分刚性强劲，而且一直在持续地高速增长。药店根本不用发愁没有顾客，也不用担心顾客没有需求，******要做的就是想法设法获得顾客信赖，成为顾客身边的健康顾问与家庭医生，只要能赢得顾客其心，必然会长期赢得顾客其金。

2.坚守商品与服务的高品质，注重药店品牌建设

    当前，药店企业要加大与品牌工业的合作，注重引进品牌商品，抓紧由商品营销向品牌营销转变，全力培养药店品牌的可信度，逐步提高顾客对药店品牌的美誉度，努力培养顾客对药店品牌的依赖度与忠诚度，继而培养好顾客对整个行业的信任度与美誉度。同时，全力以赴地进行服务转型，促使药店由销售商品向提供服务转变，让药店由简单卖药真正转变为提供健康解决方案，并坚持用高品质的商品与服务，提升药店品牌度，逐步加快药店由商业品牌向服务品牌转变。

3.抓住顾客满意的核心命门--让员工满意

    企业要真正做到顾客满意，只有一个实现渠道，就是把员工当成内部顾客，先让他们满意。而要实现员工满意，需要药店企业从工作到生活、从物质到精神、从学习到成长等各个方面去用心服务;需要在分配机制设计上做到欲取之先予之，用各种形式让员工分享企业发展成果，充分调动员工活力;需要多用组织力量帮员工解决后顾之忧，给予员工家人般的关心与爱护;需要坚持用高效培训让员工获得持续成长，想方设法让员工在方方面面不断获得超乎期望的需求满足。近些年，大家热议的“海底捞”、“胖东来”，就是通过内部顾客满意去创造外部顾客满意的典型代表。全社会对此类企业趋之若鹜的高度关注，反映了各行各业员工一致呼唤组织关爱的强烈心声。

二、完善系统

    药店的运营管理，是一系列有机关联的管理过程之总和，包括了选址、拓展、营运、商品、采购、人事、工程、信息、物流、营销、质量、财务等一系列管理过程。要想提升药店整体运营效率，需要把这些管理过程整合成有机整体，运用系统化思维去追本溯源，力求找到“根本解”与“巩固源”。

    这也如同大家经常谈起的“木桶原理”，“木桶”力道表现在相辅相成的三个方面：既要夯实基础管理确保“桶底不漏”，又要构筑管理模块确保“桶板平齐”，还得运用协调力道确保“桶箍箍紧”，环环相扣缺一不可。

    特别是在当前弱增长时期，成本居高不下、持续攀升，且政策压力愈发加大，竞争越来越惨烈，企业之间比拼的是运营的综合得分，任何一个环节的不够坚实与均衡，都会影响运营活动的最终效益。因此，完善药店运营系统与提升系统执行力，是当前竞争的现实压力所迫。

    另外，由于药店行业的发展大部分时间处在机会较多的高速期，为了抓住机遇，相关企业大多采用先扩张、后完善的粗放发展之路，多年累积下来各运营板块间普遍存在参差不齐的状况，再加上“大健康”的创新挑战，让现有的运营系统变得更加顾此失彼、捉襟见肘。

    在当前整体发展放缓之时，恰恰是药店企业着力打造“运营升级版”的大好时机，药店企业不妨从以下方面着手，积极主动地进行管理升级，使其变得更加协调、更加高效。

1.进行组织再造，增强组织活力

    零售连锁的发展，其核心是组织技术的发展，药店要想做好运营体系的升级，必然要为此进行配套的组织再造，通过对组织架构的优化、重组，让高、中、基层形成更加有机的功能组合。其核心指导思想为：既要有效克服企业变大后的后台组织僵化，又要有效克服企业变大后的前台终端失控，最玄妙之处就在于合理进行总部后台与前台终端间的经营、管理功能再分配，并以此为契机，重新设计与再造组织的管理层级与管理幅度，重新优化对外部顾客响应的机构，以及重新构建良好的供应链管理体系等。

2.优化人才配置，突破组织短板

    管理高层要懂得用局外思维改善局内窘况，适度跳出企业现状，或利用外界专业咨询力量，好好审视企业运营系统的人才短板，从内选拔或从外引进相应专业人才，通过优化人才组合，补齐与公司现阶段发展不相匹配的人才短板。

3.完善标准体系，确保成功复制

    零售业工作繁杂而琐碎，但其中大部分都是日复一日、年复一年的重复工作。对于这些大量的同质化工作，完全可以使之标准化，让其变得简单可复制。为此，企业需要组织相关人力、物力，把各专业战线的大量同质化工作分门别类地编定成系列化的作业标准手册，如门店员工作业手册、区域经理作业手册、药师管理手册、商品管理手册、市场营销手册、新店作业手册、培训作业手册等等。

4.提升科技水平和管理效率

    由于零售连锁往往管理跨度大、区域分散广，经营管理对数据处理与信息传递的准确性、及时性、适时性要求极高，因此其往往是科学技术应用较为密集的特殊行业，所涉及到的硬件与软件跟很多行业比都有过之而无不及。

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