一晃眼，年终又要到了，做为连锁药店的采购人员，供应商评估也随(赶)之(赶)而(时)来(髦)，如何做好供应商评估?为什么要做供应商评估?

    首先，我们要理解一个概念，就是什么叫供应链?供应商是如何影响这个链条的效率?正因为供应商对我们供应链有重大影响，所以才需要对供应商进行评估，用来筛选出我们需要的供应商。

    所谓供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的链接，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最后产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的功能网链结构。从连锁药店的角度来看待这个问题，可以如图：

但实际上，你所看到的东西不一定是真实的，在(管)另(理)外一个角度来看待这个问题，却是下图：

    供应链的实质是三个流量相互纠缠，相互转化，相互影响，供应商做为影响这个源头的特大因素(现金流与商品流的源头)，一旦源头的供应商出现供应数量或供应时间等重大变化，将直接影响到连锁药店的销售，连锁药店必须也必然对供应商进行全方位的评估，用来稳定其商品供应。

如何评估供应商?基本的操作是如何进行的?下面我们来聊聊：

    在思考评估方案之前，需要明确明年的战略规划是什么?在明确战略规划的基础上，才能确定评估的各个项目。一般而言，评估的基本项目有：

1

供应商供应规模(所供应的商品占我方销售的比例或金额)

2

供应商送货的及时性与满足率(送货是否及时，数量是否满足)

3

供应商是否购销或供销，结算账期的长与短(资金占用的效率)

4

供应商对效期或退货的处理效率(减少商品损耗)

5

是否品牌供应商(吸客力的考虑)

6

其它子项目

    如果没有明确战略规划，不客气的说，就是基于评估而评估。因为战略规划是确定明年的工作重点，假设规划是要增加企业的现金流量，那么代销的供应商或周转率较高的商品供应商在这个项目上就应该加大比重;假设规划是要扩大企业的销售规模，那么做为供应销售规模大的商品的供应商比重就会变大。就不逐一列举。

    根据规划的需要，逐步划分重点评估项、次要评估项及可调整项，并将其中的数量进行量化，非量化的项目只能做为最后结果出来后的小量调整依据。以上的序列是个人认为的重要性排序。

    逐一计算各项的得分，综合权重处理可调整项，得到最后的总分，然后可按照1：3：1的比例划分出ABC三类供应商，对于重点供应商应在工作中给予重点关注，对于最后的供应商，应该有计划的给予淘汰。对于中间段的供应商应在平时注意观察变化，及时淘汰或更换评估下降的供应商。

    随着日常工作的进行，连锁药店也需要有一个稳定供应的供应链条，供应商是我们合作的伙伴，虽然有诸多连锁药店的采购认为，供应商只是我方的一个工具而已，对待供应商如同榨汁机，能用之就用之，不用就弃之，殊不知，供应商与我方是双生双利关系，如何客观而理性的对待我方与供应商的商业利益关系也是真正的大学问，共勉之。

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