我们未来的商品管理一定是基于全渠道的商品管理，所以如何应用品类管理是我们必须思考的问题。

变革品类规划组织

部门的变化

    把采购部变成商品营销部，或者商品营销中心。商品营销部，首先要做的是商品的规划，是公司整体商品组织的规划;同时要考虑的不单是采购进来，更多要考虑的是怎么结合厂商的资源，怎么做品类的营销;最后还得考虑这个商品在门店怎么去陈列，怎么能够调动员工的积极性。

▲曾德春(先声再康江苏药业有限公司总经理)
 

结构的变化

    从原来的部门变成事业部制。事业部的核心就是从采购的部门这种成本中心变成利润中心，这种转变中，我们即使不做一个独立核算的部门，也要把业绩做单独核算。

人员的变化

    要从买手变成卖手。变成卖手要更多的考虑动销、库存管理、资金周转、品类的主推、季节的变化、促销品种的选择。

考核机制的变化

    过去考核采购就是看毛利，现在要转变到考虑投资回报。要考虑资金回笼，考虑应付账款天数和库存周转天数之间的关系。

优化品类规划管理流程

第一重新建立品类规划的机制

1.建立详细的商品分类表

    每个大类的变化，反映了商品定位的区分。商品管理越来越细化，分类组织表才能说基本上成熟了。一个规划好的商品组织表最佳得要每一个通用名都成为最小的小类，如果不能够达到这个组织，分类表都不能细，组织架构是空中楼阁。

2.把经营的所有门店，根据商圈范围，分成各个类型。

    这是商品规划的基础，在商品管理的过程中，一定是根据门店的业态，商品的特性选择商品结构，做商品配置。根据每一个类型的门店设置它的必备目录和选备目录，能够根据每一个类型，确定每一个店的通用名、品规数、价格段和品牌选择。

3.按照品牌、价格、毛利这三大维度，把商品的品类做相应的调整。

品牌维度

    在品牌的选择里面遵循几个点：市场第一品牌不可缺少;所有的毛利率一定要达到行业频率的毛利率;除非******品种，毛利率要控制在一个行业的平均值。

价格维度

    一定要做出每个通用名的价格段的范围，要用系统知道每个通用名主力的价格线是多少，它的设置是否合理。

毛利机制维度

    这个维度一定要高度注意。原来的平价大药房，它的毛利结构是两种结构，一个是负毛利很大，第二个是高毛利很大，中间是哑铃形的，实际上比较完整的毛利结构呈现的是纺锤形的。大家在过渡时要把握一个度，建议逐步去转变。

第二完善的商品评估机制

1.商品毛利贡献

这个指标能够把每个单品的产出量化出来，再根据二八法则，通过表现做出来，把毛利贡献比较低的淘汰。

在这个过程里面，还要关注另外一个点，就是动销。动销的过程，就是未来产业在做淘汰的过程，要及时关注的。这个可以根据公司的具体情况去确定每个品类动销的时间长短。

2.评估组织

把评估部门分成三大块：商品规划部门、商品物流部门(库存管理)、采购部门。在这个组织里面，商品评估人员和采购人员一定要做严格的区分;营运人员，也就是门店管理这一块，必须要参与商品评估，因为这种机制的区分就是避免商品部门一家独大。

3.注意评估的步骤

每个采购人员，每个月要对他主管的类别做一次评估，重点评估毛利贡献、周转天数，评估资金使用效率，销售的变化，来客的变化，这些都要凝结在ERP里面。每季度对商品结构做一个评估，要求评估到每一个中分类以上，半年要到每个小类。每个季度的评估，作为总经理层面的人，必须组织专门的讨论会做对应的把关。

4.单独的新品评估机制

在商品评估的机制里面还要高度注意新品的评估，我建议要形成一整套的新品评估的机制，在新品上架以后，商品部门一定要有对应的陈列和营销计划，要规范的明确到陈列在哪个货架，多少的陈列面，它的前期做多长时间的顾客促销。新品三个月以后一定要做一次评估，个人建议医药零售**是在6个月左右对新品做一次淘汰。

第三建立专门的商品营销机制

1.专业的品类营销人员

这个人**是做过店长，**是执业药师，**是在营运部门干过。为什么有这个要求呢?他做过店长，他了解门店;他在营运部门干过，他知道营销机制怎么对接;是执业药师就更好，因为一些专业的品种一定执业药师才更了解，我觉得要有这种专业的人员。

2.建立商品陈列标准

最理想的商品陈列标准是每一个通用名都有一个陈列标准，最终是你的陈列不再依赖你的人员，而是依赖系统，这是最完美的。要注意，这种机制要建立，包括陈列的及时维护和调整，都要对应这种标准化的制度。

3.整体的宣传机制

这个宣传机制不仅要有，而且要有一个对应的部门的人，根据品类的特色确定，哪一个场合使用某一种宣传或者某几种。不是所有的宣传途径都适合所有的商品，这个非常重要。

4.专门的员工教育

在这里我提两个建议：第一，总部要有专门的针对商品品类的教育专员，这个教育专员对品种要非常熟，尤其擅长品类卖点的归纳;第二，在门店层面设置讲师队。

5.业绩跟踪体系

**是能够跟踪到最小单元(通用名)。要求每月对商品管理人员做TOP管理，把每个品类里面销售**的前10位和销售最差的10位列出来，它增长和变化的原因是什么。这个目的在于锻炼商品管理人员的数据敏感度，慢慢的他就知道每个品类应该是什么样的特性。这种业绩跟踪机制，主要是跟踪重点品类业绩的变化。

6.商品的营销不成功的否决和淘汰机制

当你的某一个营销没有取得预期，要有一个评估，要有淘汰机制。

7.以品类促销为主的转变

要从传统的两大营销(第一是促销体制，第二是会员促销)逐步地转变成以品类促销为主。

第四库存管理机制

    当你的连锁规模超过了5个亿，你的门店存货要从以门店为主导转变成以系统为主导，要建立这种机制。

    还要有一个调剂机制。SAP在这方面有一个模块做得非常好，它有一个主动调剂系统，能够及时根据门店的销售和库存做调剂。

    还要有及时的库存滞销和处理机制。要根据你的供应商的支持和自身的营销机制，要把某一个品类的库存出现哪种情况，做什么对应的处理，有个初步的标准。

第五供应商的管理机制

有两个关键要素，第一是你的信息系统里要有供应商管理模块，第二，要每个月做一次重点供应商的业绩回顾和沟通。

提升供应链效率

1.供应商评估与目录管理

供应商评估第一个指标就是销售，以毛利贡献体现;第二个是综合毛利率评估的指标，包含前台毛利+后台毛利两个维度。

在供应商评估里面还要注意它的供货周期和库存稳定的情况，这是大部分连锁忽略的。还要关注它的营销能力和培训能力，这个要作为重点评估。

2.零售与供应商信息对接(EDI引入)

我们有必要建立一个EDI的对接系统，最起码要分清三个维度：第一是厂家直接合作，第二是批发商，第三是代理商。

3.顾客需求共享和快速反馈机制

关注两个点：品类的销售和库存数据，品类的会员数据。还有就是对顾客缺货的快速反应。

4.商品营销协同机制

要关注企业内部最容易出问题的几个部门--商品部门、营运部门和门店三架马车如何协同在一起。有两个关键点：第一，要有例会制度，第二，要有项目沟通的机制。**还有定期的综合性的巡店来体现工作的落实。

5.物流链的协同机制

第一，跟物流商的协同，这一点非常重要。第二，内部的协同，这是一个很专业的问题，我们物流和门店的存货、配货的周期和时间，有很多具体的问题。

    (根据先声再康江苏药业有限公司总经理曾德春在第十五届中国药店高峰论坛上题为《医药零售单品突破与品类规划》的演讲整理，有删节，本文未经演讲者本人审阅)

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