在社区医疗的快速发展以及社区医疗与大医院的双向转诊相互支持的新医改政策的挤压下，连锁药店药品的销售额呈持续下降趋势，但场地租金和人工成本却呈现增加趋势。笔者认为，要想消化成本，******的思路就是扩大销售额，增加营收。而增加营收的主要方式就是做增量品类。

    以前没有销售过，或者销售量极小的品类，都可以认为是连锁药店的增量品类。对于通过增量品类来增加营收，笔者通过全国各地走访调查发现，一些连锁药店增量品类、新品类不能突破，主要是由其中的高管，尤其是老总、副总、总监们的思维方式和观念差距造成的。

    彻底打破“不可能”的否定性思维必须突破否定性思维，敢于和善于引进增量品类和新品。

    在引进一个增量品类或者新品时，不少连锁药店的高管们头脑中首先想的是：卖这个东西不可能、消费者没有这个消费习惯、我们本地人不用这个、我们这个地方消费水平低、这么贵的商品肯定卖不掉等，不一而足，总是“难”和“怕”字当头。

    再有一种观念就是动不动就讲政策限制：政府各级部门监管严、政策限制多，因此这也不能做，那也不能做。而这正好也给他们可能不能完成任务，不能实现突破的一个借口。如此一来，销售额拿什么提高?公司如何发展?

    如果卖不掉增量品类还要考核门店，让店长、店员买单，则他们将不愿推广新的增量品类的文化，当然也就难以成功推广一个增量品类。

    例如今年康美药业的新鲜人参市场，就是联合广大连锁药店，培育起一个新的消费习惯和市场。从8月启动，9月开始吸收，至今销售额已达到5000万元，甚至供不应求。由此看来，在同一个起点，凡是重视新鲜中药等增量品类的销售、认为其能做成的连锁药店，都做得很好。

    市场培育能力应是连锁选择的金标准目前，在中国医药行业的环境下，几乎所有品类都有高毛产品，但很多连锁药店的高管并不知道自己的高毛要基于品牌产品培育好市场。有市场需求，你才能用完全相同的药品、保健品、食品批文，找厂商做OEM或者做PB来拦截一些份额，推广自己的高毛产品。但我们必须知道：其实高毛产品的品质和原研药、品牌是有很大差距的。近期，国家CFDA开展的仿制药质量、疗效的与原研药的一致性评价，不能达到一致的就取消批文，充分说明了这一点。

    以价格为导向选择“增量品种”的连锁高管，沿用原来的思维：都是GMP厂商生产的相同产品，其品质、质量、疗效是一致的。导致连锁药店选择的增量品类无法把市场需求培育起来。

    增量品类和新品，还没有固定消费群体，即还没有市场，如果选择没有市场培育能力、没有消费者培育能力的供应商的低价产品来做，单靠连锁药店自己的推力，基本上是做不起来的。正确的做法是选择有品牌、有品质保证、有终端地面人员推广、有终端活动与物料支持的品牌供应商，一起协作，培育市场。

    培育市场、******消费、创新方法、做大每个品类是品牌厂商的强项，也是连锁药店与其合作的**理由。

    有开拓才有市场，并持之以恒既然没有消费习惯、消费人群和市场，就要靠我们自己培育，或者改变消费者的消费路径依赖，虽然这不是短期就能做到的，但是我们必须坚定信心：不是因为有了市场才有开拓，而是因为开拓了才有市场。

    另外，学习曾国藩的精神“有恒则断无不成之事”，持之以恒去坚持培养消费习惯，促销增量品类，联合厂商推广，对店员店长进行培训，微信营销，社区推广，连锁内部内购，会员体验营销等。坚持、有激情，市场就会慢慢热起来，消费群体也就培育起来了。

    当然，坚持去做必须做到以下三点--

    有预算 没有投入的坚持，最后是不可能成功的。增量品类培育规划必须有销售投入和系统的方案，至少坚持3年，才能培育起一个新的品类。

    组织架构上设立专人负责，分配任务压力，且责任到人。 如果没有专人负责，说重视也就是口头上重视而已，组织架构是完成任务最基本的保障。

    有奖惩机制，以强力为主。 增量品类需要各种机制鼓励一线店长店员去做。

                                                /康美药业OTC事业部总经理 李从选/

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