笔者所熟悉的一家连锁，其由原国有企业改制而成。总经理新上任不久，想在公司总部及门店施行一些改革措施，如商品品类调整、会员权益更新等，并对一线员工的薪酬方案进行了改革。自总经理以下的各部门主管，都是多年的同事、朋友，大家低头不见抬头见，所以相互之间团结而友好，气氛融洽。但是，门店却时常抱怨公司总部没有给予及时的工作指导与支持，而商品品类调整与会员权益更新等工作，方向定了、步骤定了，却落实不了hellip;hellip;一线员工也因此缺乏工作热情与积极性，店长的工作很难开展。

    很明显，这家连锁的主要问题在于中层执行不力。细致分析导致这一问题的原因，主要有以下几点：

一是受熟人文化、面子文化的影响，"以和为贵"，因为怕影响面子，有问题不提;怕影响和谐，宁愿以工作进度迟滞为代价，似乎没有矛盾，企业就能发展。

二是公司从上至下缺乏职业化意识。

    所谓职业化意识，指员工能以自我经营的观念对待工作和事业，树立为自己打工的意识，提高工作绩效，从而实现个人价值**化。因这家连锁由国有企业改制而来，员工因循原来工作方法的习惯由来已久，对竞争、考核、工作讲求效率等一时之间难以适应。

三是各项制度的出发点与结构存在不合理现象。

    如，对于工作没有落实完成，习惯找原因，摆条件，却没有以结果为导向的各项管理与考核。

    其实，这家企业执行力不强的问题很普遍，只不过他们显得特别突出而已。那么如何改变此种现象呢?

    首先，公司总经理应明确，"执行"作为对各项工作的有结果的行动，是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程，需要将人员、战略和运营计划有机地结合起来。在各项工作的开展中，关注"执行"应从领导行为的转变开始。

    以往面对下属执行不力时，总经理只是批评、说教，没有任何能切实改变现状的举措;而中层也虚心接受领导批评，表示有则改之，但批评之后，执行力还是未见有任何改善。

    因此，我建议这位总经理，改善执行力应从每一件具体的工作落实抓起，在确立明确的目标和实现目标的顺序后，跟进过程与结果，并奖惩分明。引用网上流传甚广的帖子《什么叫工作到位》中的话来说，就是安排工作下去时，"布置工作有标准"，对工作中的每一个环节都要制定可量化考核的标准。如在进行品类调整时，可按品类调整的具体方案规定，采购部应做些什么，营运部应做些什么，在什么时间应完成什么进度，如未按期按要求完成怎样考核等等;而各部门主管在跟总经理汇报工作时，则应"汇报工作说结果"，各项工作的完成肯定不会是一帆风顺，但解决问题，按期按要求完成工作才是最重要的。

    关注对每一件工作的完成过程和结果，就是绩效管理了。绩效管理能有效地剔除推诿扯皮踢皮球之不良风气，在公司建立起务实执行、各司其职的职业化意识，同时改善上下级间的沟通，建立学习型组织，提升个体工作能力，提升执行力，最终提高绩效。

    绩效管理是一个完整的系统，除绩效考核外，还包括持续的绩效沟通、绩效诊断与辅导、员工激励等环节。在每项工作开展过程中，总经理都要与各部门主管保持持续的绩效沟通，通过沟通消除障碍，从而确保目标的实现;此外，因公司战略的转变，总经理需对这些习惯于老国有企业工作作风的下属进行绩效诊断与辅导，通过沟通和观察获知执行不力的真实原因，同时帮助他们提升自身素质和技能以提高绩效。

    虽说这些工作为人力资源部的工作职责，但作为一个处于特殊转型时期的企业老总，无疑应承担起绩效管理工作的领导重任，才能将企业营运纳入正轨，使各项改革工作顺利开展，一线员工的工作热情也才能得到提高。

    其次，应激发各层级员工的成功欲望。在员工执行的过程中，总会有这样那样的问题和困惑阻挡，只有充分调动各级人员的成功欲望，才能让他们始终保持战胜困难和怠惰的热情。

    为了达到这样的效果，老总可以在公司内部，从上至下开展"绩效面谈"，面谈时不揪过往的错误，只指出方向，给予鼓励和支持，并在后续的执行过程中给予及时的必要的帮助，出成绩后及时给予精神奖励。这样，就形成了考核与激励并举的机制，考核和处罚不是目的，激励才是更重要的手段。

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