连锁药店一般都配有商品部和采购部，部分企业两者是分开的，商品部负责做商品分析、商品规划;而采购部就单单做采购，可以理解为执行部门。事实上，这种分开可能会导致两者之间的冲突，商品部和采购部需要共同负责采购审核、存货管理，共同负责商品的分析和商品线的规划，才能确保所采购的商品卖得出去。

国内连锁药店基本上比较分散，以中小型为主，如果有70家直营店就可以进入百强企业，所以在这样的环境下，受企业规模的限制，商品采购部门的职能受到限制，很多功能并未开发完善。其中最重要的一点是，商品采购与供应商之间存在被动的关系，导致连锁药行不能实现采购与供应商管理的目标：提升销售和利润、提升业外收益、建立产品******的竞争力、降低损耗、降低资金积压。

被动的供应商管理对于连锁药店来说，什么是供应商管理?是与供应商之间的合同管理吗?现在大多企业的供应商管理处于非常初级的阶段，商品采购部门和供应商签订合同，做进一步的供应商分析，哪个供应商对连锁的支持和赞助利益**化，就选择和哪一个供应商合作。

其实，职能完善的商品采购部门是要主动和供应商谈支持赞助的事情，来争取来自供应商的资源，创造收益。而现在的情况是，连锁企业与供应商签订合作协议，协议内容会有一些返利和支持，连锁药店要达到协议的量。每家企业都有几个年度协议，或者在季度开始的时候，供应商主动上门，宣传他们这一季度的政策，希望与连锁药店进行合作。事实上这种模式就是被动的，连锁药店在为供应商服务，为供应商推销产品以此来获得相应的支持。

理想中与供应商的关系应该是战略合作伙伴的关系，合作伙伴关系的基础是要共赢，而不是药店为供应商服务。连锁药店应该试着去和供应商谈合作，比如药店要做十一国庆节特价优惠活动，那么药店就要去找供应商，主动提出需要什么样的产品，什么样的支持来做促销。这一类主动的谈判，目前药店做的很少，大部分药店的情况是供应商来找药店，连锁药店认为给出的条件不错，于是就签下一个协议，主推某一样产品，药店按照供应商的要求做产品陈列、店员销售培训，甚至为了达到一定的增量，整个商品采购部门都在为供应商提供服务。

在连锁药行，有一种说法是某一项单品突破做的很好，供应商给了很多支持。但是这里面有一个问题，就是有一些情况可以理解为药店牺牲了其他一些产品的销售来支持供应商，于是这项单品创造了销售奇迹，但是对于药店来说，根本就没有一个系统的综合利益。现在也有很多企业意识到了有些单品突破非常危险，不能沉迷于单品突破，因为这不仅仅是牺牲药店其他产品的销售，还是牺牲药店自己的营业员来为供应商服务，最终，单品增量，其他产品下降。

在与供应商关系里面，连锁药店可以参考其他大的零售企业，他们的商品采购部门都在思考自己的商品营销方案，在结合企业未来的市场来跟供应商主动的谈判，正确的程序是：现在夏季，企业规划了一个促销活动，自己做商品规划，然后主动找供应商谈判。以屈臣氏为例，厂商或者供应商想要自己的产品进入屈臣氏，都是屈臣氏列出的料件，供应商来支持。比如医院的进货和招标，都是医院列出产品的需求，供应商如果符合条件，那才有继续合作的机会。

所以连锁药行要转变思路，只有主动跟供应商谈，才会有谈判的力量。建立伙伴关系的第一步，就是要建立与供应商的谈判力量、谈判的筹码，如果没有筹码，没有设立门槛，就没有谈判的力量。

修炼谈判的力量连锁药行只有真正明白自己的目标和需求，才能主动要求符合自身发展的降价和各种支持。也就是说，要制定连锁药行自己的标准商品线以及新品引进和旧品淘汰制度。

商品线优化

连锁药店制定标准商品先要满足三个标准，一是门店里的商品要保持良好的价格和利润平衡;二是保证门店的商品与其他连锁相比，具有差异性或者独特性;三是商品线要符合零售商定位与顾客需求的广度与深度。建立标准商品线的方法是依靠以上的原则，建立平衡的商品组合，比如收集现有的商品组合数据，进行参考值和目标值的比较，然后调整和改正商品组合(可通过调整产品价格和淘汰/新增品种的方式)，使其接近目标值。

连锁药行的商品线优化要定时检讨和修正，并及时制定下一阶段的行动计划。建议每三个月进行一次修订，观察商品是否达到平衡的商品组合，要继续调整改进;查看商品扩展的广度是否可以达到完善的目标值，是否有足够数量的利基商品。药行可通过3至9个月的时间来完成标准商品线的构建，通过逐个品类的来完成商品线优化。

新品引进与旧品淘汰制度

通常来说，新品引进的步骤分为：供货商与产品评估、新品审核、新品试销、列入商品标准线这四个阶段。新品引进分为主动性新品引进和被动性新品引进，主动性的商品引进包括厂商或供货商来主动洽谈、自主开发******商品或自有品牌、根据商品组合规划主动补充增加商品。被动的新品引进包括消费者反映需求的产品、多数门店反映需求的产品、取得医保资格后必备的产品、供应商新品上市后大量的广告的产品。

值得注意的是，主动的新品引进，一定会有新品评估、审核和试销的过程。连锁药行在新品试销的过程，就是与供应商谈判的契机。零售药店要考虑新品是否符合商品组合规划原则，是否有类似的产品，与供应商过去合作的情况等。药店可将试销期设定为3个月，可向供应商收取每家门店的进场费，获取营销支持、培训支持，商定付款与退换货条件，试销达标才能列入正常标准线。

旧品淘汰也是同样的道理，连锁定期制定销售排行报表，排行末20%定为预计淘汰品种，最末的5%-10%直接淘汰。排行末的10%-20%给予三个月延期尝试，可以要求这一部分厂商提供更多的供货营销支持，比如降低进价或其他服务条件，不愿意配合的厂商直接淘汰。

连锁药行制定好新品引进与旧品淘汰制度，并及时调整，当规范的标准形成，越来越多的供应商就会明白，要进入这家连锁就要符合这些条件，供应商会更主动地配合连锁，连锁就掌握了主动的地位。

供应商管理与合作原则良好的供应商管理与合作是商品促销力的根本，连锁药店除了建立适合自己的规范标准并及时修订之外，与供应商合作还要注意以下几个方面。

一、商品促销力起始于良好的采购配送协议，连锁要有自己标准的采购协议，不可随波逐流。

二、药店在每一个阶段都要争取供货商的支持。比如统一的营销活动、新店开幕支持、新品引进和个别门店的营销活动。

三、良好的供应商谈判必须有充分的准备。比如收集充分的资料与数据，设定谈判目标。

四、强势建立门店一致性的促销执行力。

五、持续维持供货商的信任与支持关系。比如建立供货商产品销售反馈系统，建立供应商促销活动反馈系统。

六、统一门店资源管理，创造额外收益。

作者：张国芳

CAMORE(康顾多)医药连锁、雅柏(北京)投资顾问有限公司总经理/总顾问，前美信医药国际连锁(美国Medicine Shoppe连锁药房中国总部)总经理。30年国内外医药商业流通，连锁管理，特许经营，市场营销，医院销售，OTC销售，企业管理及顾问咨询经验。

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