近年来，随着人力资源管理在国内越来越受到关注和重视，医药零售企业也逐渐开始关注并不断提升人力资源管理在企业中的地位。作为人力资源管理体系当中重要的一个环节，绩效管理无疑是企业老总们最为关注的部分。

但在实践过程中，高层们往往只关注绩效管理中的考核指标，对绩效实施过程中的监控、辅导以及后续的绩效评估后的面谈、改进则缺乏应有的热情，导致绩效管理无法真正落地推行。有鉴于此，我们尝试探讨企业在进行绩效管理中所面临的六大问题，并提出相应的解决方法，让读者掌握正确的绩效管理理念(尤其区别于传统的绩效考核)和基本的操作方法，便于企业绩效管理体系正常运行。

问题一：当前的文化氛围和企业家的理念存在问题

理论上，绩效管理的过程通常被看作分为四个环节的循环，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

但在实际中，国内大部分企业对绩效管理的认识和理解，依然停留在绩效考核阶段，更多将其作为确定薪资的主要手段，而极少有企业是发自内心地期望通过绩效管理帮助员工提升技能和实现员工目标，从而实现企业的目标，最终达到员工企业共赢的结果。

在这样的文化氛围和管理理念指导下，真正的绩效管理永远只能是教科书与讲师课堂上华丽的名词，很难真正走进企业(即便有也不过是形式主义)。

解决方法

建立以绩效为导向的文化。众多企业的文化氛围和企业家观念需要改变，多关心员工，坦诚对待他们，帮他们树立责任心及让他们独立负责，使他们有提高的空间，让员工们感受到绩效管理的价值。在此基础上，实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，在公平公正的前提下，促进个人和组织的绩效提升。

当企业引入的新管理思想与原有的文化相矛盾时，员工在原有文化指导下产生的行为必然与新要求相冲突，管理变革将受到巨大阻力，容易导致管理变革失败。而当前大多数中小企业主要以稳定为导向的亲情文化，与绩效管理提倡的业绩导向、优胜劣汰、动态平衡的精神是相冲突的，绩效管理遭到抵触在所难免。要想顺利实施绩效管理，必然要对原来的文化进行引导和重塑。

问题二：管理者自身定位不清，缺乏管理意识

在不少企业，无论是公司还是管理者本身，对管理者的定位都是不清楚的，管理者把更多的时间和精力放在具体执行上，而计划、组织、领导、控制这些基本管理职能几乎很少涉及。

解决方法

绩效管理要求各管理者做自己该做的事，设定、分解目标，监督目标执行并提供辅导，反馈绩效情况并进行改进。这些都是管理者分内的工作，因此在实际操作过程中，管理者不能将其视为工作之外的负担，更不能对绩效管理存在抵触情绪，若出现这种心态，绩效管理将难以落地。

问题三：管理者基本管理技能欠缺

凭心而论，绩效管理作为一种管理工具和方法，其本身并不是一套新的体系，没有太多复杂的技术性问题。但目前，大多数管理者往往是由于突出的专业能力而被提升至管理岗位，并没有经过专门的管理技能培训，缺乏相应的管理技能。

解决方法

通过培训，使管理者和考核人员掌握基本管理技能和考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。同时，多进行沟通、辅导，把容易操作的方面落到实处，对管理职能进行强化和规范。

问题四：绩效管理体系自身不足

绩效管理制度本身存在不足，绩效管理制度最常见两种问题，一是不符合基本的管理规则和人性特点，甚至基本的理念都不正确，或者难以操作;二是绩效管理与企业的实际情况不相符，照搬其他公司的制度，并没有真正贯彻公司的理念、价值观，在实际运行中容易招致员工抵触。

解决方法

建立科学的绩效管理体系。科学的绩效管理体系是前提，所谓科学，主要体现在三个方面：绩效管理基本理念与现代企业管理理念相吻合，方向正确;绩效管理体系健全，主要环节完善;绩效管理适应企业发展需要和行业特点。

问题五：对绩效管理宣传不够

绩效管理原本是帮助管理者更好地开展工作，帮助员工提升技能，构建公平竞争的机制和平台，可在实际运行过程中，由于缺乏足够的沟通和宣传，导致各层级人员对之存在误解，员工感觉自身被套上"枷锁"，管理者觉得增加负担。在这样的心态下，绩效管理的实际运行必然困难重重。

解决方法

加强绩效管理宣传。任何管理变革，都将意味着对员工工作习惯、方式甚至是理念的改变，员工出于对未知将来的恐惧，自然会抵触，必须通过反复的沟通交流，赢得大部分员工认可。绩效管理是一次全新变革，如果不能得到大部分员工的认可，其推行必然面临重重阻力。

因此，在开展绩效管理之前，企业应当通过会议、内刊、主题讨论、文章分享、征文等方式进行宣传，宣传重点集中在绩效管理的理念和方法，强调绩效管理对员工的好处，改变各层级人员心智模式，从而赢得各层级人员的认可(尤其是中高层的认可)，避免在具体执行中抵触或者跑偏。

问题六：人力资源管理系统尚未建立

绩效管理作为有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他版块相互配合，才能真正发挥作用。

单纯将绩效管理作为一种专业的技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力，就能够实现绩效管理的目的的想法是错误的。

绩效管理必须是基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。

整个系统有机的协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。但实际上，很多企业在这些方面都是空白或者有待完善的，员工能力不足时得不到相应的培训，对于绩效优秀的员工激励不足，员工感受不到绩效管理宣扬的各种"好处"，从而导致员工内心对于绩效管理的热情不高。

解决方法

完善人力资源管理体系主要模块。人力资源管理体系是个系统工程，不可能在短期内很快建立，但一些基本的模块，比如职责、培训、薪酬、晋升等方面应当随绩效管理配套建设。此外，绩效管理体系并不是一套独立的体系，只不过是企业正常经营管理的一种工具和方法，必须将其与企业的正常经营体系相融合，绩效管理体系才能持久，真正发挥作用。

上述种种难题的存在，使得绩效管理真正落地面临层层障碍，这些问题不解决，无论形式上多么像绩效管理，其实质依然是绩效考核，这种走了样的绩效管理显然无法满足企业的预期，最终被搁置或者流于形式。

作者：罗朝松

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