众商遍求经营之道，实则道隐身侧。“绩效之道即为经营之道”，企业如能殚精竭虑三年苦修，植入全员量化绩效之法，员工不用扬鞭自奋蹄，团队不求管理皆自律，企业必能永续经营。

绩效观念

绩效管理的******目的就是******企业团队“超额”且“提前”达成“经营目标”。故古有“以道御术，以术载道”之言，故企业在行绩效之“术”前，一定要明确“绩效之道”，才能实现“令民与上同意”，您的绩效团队才能做到“可以与之生，可以与之死”，如果企业没有明确自己所追求的“道”，即使请哈佛的教授来做一套绩效考核政策，也不见得一定适合并助推企业成长。

既然绩效的目的是达成经营目标，那究竟什么是企业的经营之道?只要正确回答了以下几个问题即可找到全部答案。

1、药房的药品买给谁?

2、药房的药品谁来买?

3、买了药品后谁获利?

4、药房获利后干什么?

5、怎样才能更多获利?

答案：药房的药品卖给消费者;药房的药品员工来卖;买了药品后股东获利;企业获利后积极纳税;只有企业更完善更健康才能更多获利。以此而知企业的经营之道是：

1、首先是**化满足“股东、员工、顾客”三个层面的需求，最终以实现股东回报**化，员工成长**化，顾客价值**化为目标，一个都不能少，企业才会获得长久发展。企业如果能做到真正“为股东、为员工、为顾客”活着，而不是单独为董事长、CEO的个人私欲活着，企业自能“长生不死”，这就是我们常说的“永续经营”。

2、企业还必须不断追求自身的管理进步与技术成长，同时不断回馈社会，一个规模很大但管理技术落后的企业不会得到资本的青睐，所以企业本身的完善度也是一个非常重要的指标。同时，一个企业如果盈利后能通过积极纳税、捐助、慈善事业回馈社会，企业必然能得到更多消费者的支持，从而又获得更大的回报，所以回馈社会也非常重要。

所以绩效之道即为企业经营之道，其******目的：股东回报**化;员工成长**化;顾客价值**化;企业完善**化;社会回馈**化。

股东回报

股东的需求是什么?三句话，在最短的时间内用最少的投资赚最多的钱，或者在最短的时间内占据**的市场份额，所以，绩效政策的第一个铁律就是确保实现这三点：

1、最少的时间内是什么?就是最快的“商品周转天数”;

2、最少的投资是什么?就是尽可能低的“费效率”和尽可能大的现金流量;

3、赚最多的钱是什么?就是商品综合毛利**化，强调综合是因购销差价只是毛利其一;

4、**市场份额就是老店的销售额与新店拓展数。

以上这四个指标的综合表现就是“净资产综合收益率”，净资产综合收益率越高，股东回报就越大。

员工成长

员工的需求又是什么?马斯洛认为人的需求是生理、安全、社会、尊重、自我实现，黑塞哥维那后把五大需求简化为激励因子与保健因子。一个在企业工作的员工，不论总经理，还是基层员工，都有三个共同的最基本的需求：

1、稳定

2、公平

3、多劳多得

所以，企业要用多维度的薪酬体系实现员工的公平需求;用绩效奖金政策让员工公平竞争，多劳多得;以利润分享或职工持股政策让员工与企业共存亡，安居乐业;只有这样才能**激发员工的潜力，企业才能实现人尽其才，人力成本才能最低化，其实人的工资不是成本，员工不能全力以赴，全身心投入才是企业**的成本。

那企业如何通过绩效政策满足员工的“公平”需求?人之本性“不患寡而患不均”，是否公平是互相对比的产物，员工的想法很直接：我在公司的行政级别越高，我的工资就应该越高;我的岗位越重要，我的工资就应该越高;我的能力越强，我的工资就应该越高;我的工作年限越长我的工资就应该越高;我干得事越多，成绩越大，我的奖金就应越多。

但大多企业存在的事实是什么?用一个简单的同岗同酬来解释一切，您说员工能感到公平吗?干得越多，出错越多，罚得越多，您说公平吗?一线部门有奖金，后勤部门死工资，您说公平吗?所以企业必须要先建立以绩效为导向的多维度的薪酬结构，一个人的工资必须由级别系数、能力系数、职位系数、工龄系数等多维系数才能确定，只要维度多了，员工的需求满足度就提高了，自然公平感就产生了。

如何通过绩效政策满足员工的“多劳多得”需求?一个企业从一个仓库的复核员、行政文员再到总经理，大家不论直接还是间接都在为促成企业的三年战略和当年目标共同努力，而不是一两个英雄造就企业。那每个人就都应该有多劳多得的机会，企业的绩效政策就是要将总经理一直到复核员的全部员工的关键工作量化成指标，然后按照该指标的完成率导入多劳多得的绩效奖励政策，这就是大家常说的KPI。所以，企业进行绩效管理的第一件事就是先建立自己的KPI标准库，制定每阶段每个人的绩效指标，绩效考核落了地，多劳多得自然会实现。

如何实现员工的稳定与忠诚?一个员工跟着老板混了10年，在“十”环以外的郊区连个房子的首付都交不起，您怎么让员工为您忠诚?您有什么资格评价他的“离职道德”?您企业给自己素不相识全国人民人纳税都这么积极，却不能帮助跟随您多年为您拼命的员工个人成长**化、经济回报**化，甚至连个国家规定的医保、社保都不愿办，您怎么好意思接受别人喊您“企业家”呢?

所以，员工必须要参与到企业的“利润分享”链条里去，每年按照当年的企业净利实现给员工一个利润分享“预期”。其二，您的员工不仅要在您这里赚到钱，还要帮助他们练就一身赚钱的本事，这就是 “学习成长福利”政策。不要怕教会徒弟，饿死师傅，如果员工成长，必然将来自创企业造福社会，企业就会桃李满天下，就会拥有更多的社会资源。

顾客价值

药房是个服务行业，但是个特殊的服务行业，事关消费者生命与健康，不得有半点的不严肃，要实现顾客回报**化，至少有四点是要无条件满足的：

1、一是坚决不买卖假劣;

2、二是坚决不短斤少两;

3、三是坚决不居稀厚利;

4、四是坚决不强推强卖。

这是药房经营的最底限原则，那这点与绩效怎么挂钩?也很简单：

1、首先，对顾客公示承诺：劣一赔十，短一补十，差价返还、正确推荐，企业自上至下全部按此指令行事;其次，内部抓考核：出现劣药低效药，严惩质量部、采购部，跟踪退单率，如果某个商品出现高的消费者退单率，马上退场，问责该商品采购人员、质量部验收人员;

2、如有短斤少两投诉，追究中药柜营业员;

3、如消费者别处买到更低价的药，无条件补偿差价，门店如有推诿，严惩不贷;

4、如有强推，严惩不贷。

其他比如会员销售比，会员回头率，消费者满意度，这些指标都要下达到营运部考核，顾客价值**化才能实现。

企业完善

目前国际上比较权威的是“平衡记分卡”，他的指标有4个：财务指标(其实就是股东指标)，顾客指标(相同)，员工学习成长指标(相同)， 还要加一个“企业营运技术完善指标”，加起来就是满足股东回报、满足顾客价值、满足员工成长、满足企业管理技术完善的四导向绩效政策。

针对连锁药房而言，企业完善主要有：

1、是否具有清晰的短期战略与年度目标?

2、是否具有详细的阶段工作计划及分解?

3、是否具有高效健全的企业组织及运行流程?

4、是否具有完整的薪酬体系及绩效考核?

5、是否具有相对完善的企业制度及文化?

6、是否具有严密的核决权限及内控体系?

7、是否具有运营标准体系?

8、是否具有完善的培训体系?

9、是否导入了选址、商品、补货、空间、进价控制等零售技术?

10、是否导入了货物、财务、人资、OA等软件系统?

社会回馈

社会回馈看起来很高深很遥远，其实很近，对连锁药房而言，更近。企业是否每年执行送药下乡，是否积极纳税，是否举办社区公益健康讲座，是否参与了长期的募捐行动，比如门口设置红十字捐款箱，企业是不是将这项工作作为一个文化理念和要求下达到了各区域各门店。尤其企业做大的时候，必须定期的要做一些社会回馈，并将之作为企业的核心价值观之一，这完全是企业品牌的一部分。如果企业能长期坚持这些社会回馈工作，企业自然能得到有效的消费者回馈。

绩效执行

绩效目标在具体选择时，非常见功夫，且不可面面俱到，一定要聚焦聚焦再聚焦，重点重点再重点。切不可一个人承担10多个指标，员工都不知道劲往那个指标使，设定绩效考核，一定要参照两点：

1、一是企业发展的不同阶段绩效考核的焦点不同;

2、二是企业多年积累下来的关键成功要素(KSF)是什么，企业必须长期执着的通过绩效政策要去强化巩固这些核心能力。

《道德经》里有言，人法地，地法天，天法道，道法自然，做企业同理，要法自然，也分春种夏长秋收冬藏不同发展阶段，就是所谓的生存期、成长期、成熟期、衰退期，春种夏长阶段企业大面积开店扩张做市场密度与市场份额;秋收冬藏阶段企业着力抓管理技术、盈利能力、团队建设。

如果一个企业同一时间既要开店，又要抓管理，既要销量，又要利润，必然人力财力匮乏，南北不得兼顾，疏漏自会百出。比如，企业确定今年到明年为春种夏长阶段，大力拓展新店30家，那采购、配送、拓展、营运都要以此目标为核心，别的忽略。设计绩效指标，总经理就会承担新店完成率，销售增长率这样的指标，采购部就会承担新店配货及时率，下货满足率，市场部门就会承担开业费销比这样的指标，财务部对费用管理就要灵活。再比如，企业到了秋收冬藏阶段，三年内不再开店，集中全部财力人力抓内控的时候，那所有的绩效指标要朝这个目标靠拢，项目就成为非常重要的考核要素，流程完善度，培训完成率，基础素质考核分都是部门经理乃至员工的考核指标。

在日本和台湾的企业，他们不论部门经理还是员工对“关键成功要素”这个词是非常熟悉，叫KSF(Key Success Faction)，连锁药店大部分企业还不熟悉这个词，不过他们都已经在用这个词所说的事，您看有的企业成本控制做得非常好，采购比价，比得厂家吐血，费用管理管得门店经理掉头发，这叫成本制胜。一般企业的KSF有三类：

1、聚焦策略，就是干专干精，不懂的一概不碰;

2、低成本策略，不断的降成本;

3、差异化策略，鼓励员工创新创新再创新，不断寻找红海边缘的蓝海。

一个企业的KSF形成后，相当长的一段时间内很稳定，我们暂时可以把它理解为核心竞争力。我去过这样一家企业，他这个企业的老板用员工的话说，就是有点抠，他这个企业营销做得很一般，门店运营水平也一般，但工作效率与成本控制特别好。好到什么程度?

办公室主任，从打印纸到办公文具全部有非常详细的费用清单与月度预算，采购限价，仓库的送货车，周一送那几个店，周二总那几个店，每辆车几点到A门店，几点到B门店，每到一个门店必须打卡，超时怎么扣分，还有仓库捡货员，一小时捡多少个，收银员，撤单、退单都有指标。他的理念是“管理的******使命就是降低成本”，他的企业的均毛利并不是特高，但净利率出奇的高。他的做法就是从总经理到基层员工，所有的人都有与“效率”和“成本”有关系的指标，常年如此，大家都习惯了。最后企业就建立起别人一年半载很难复制的“成本控制能力”，这就是很显著的一个将企业的KFS与绩效挂钩的案例。

绩效系统

要完美的完成企业的绩效管理，至少包括以下模块。绩效管理只有形成一个完整的系统，才会在企业经营中爆发出强大的竞争力。

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