大部分商品采购者都听过二八法则(即2080法则)，也懂得这个法则的意思，但实际运营中，情况往往适得其反。问题出在哪里?笔者认为，原因是大部分人只看到了2080法则中浮出水面的冰山一角，而对底下的精髓却没有深究，所以实战中常常犯了兵家大忌却不自知。

崔为民

第一药店财智签约作者

上海汇泓企业管理咨询有限公司总经理

零售经营者最常见的误区

每个人都听过2080法则(帕雷多法则)，也就是20%的商品创造80%的营业额，理论上用80%的时间来管理这20%的商品，就可以获得业绩的保证，所以又称为“省力法则”。

但实际情况看来，如果我们真的这样做，得到的结果就只是在与竞争对手无差异商品中，不断进行价格竞争。这个做法对市场************是有用的，因为不需要拉大战线，只要遵循迈克波特的竞争策略中“成本导向原则”及“集中性原则”，利用市场************的成本优势，集中在20%的商品价格竞争性，就可以保持市场的******地位。但是如果为了拉大20%的业绩成长，就可能需要降低毛利率，如果20%的商品毛利率每降低1%，其他80%的商品就必须提升4%的毛利率，才能保持现在的毛利率水平，否则总体毛利率就会降低。

所以在20%商品降价的同时，对商品采购而言，必须不断地透过谈判的手段，对80%的商品以数量法的方式(也就是越多越好)取得更优惠的进价条件(通常是通过促销进价的方式取得)。但是商品采购往往只关心商品的竞争性，而忽略商品策略的平衡，甚至因为竞争对手的随意降价而让80%的商品也跟着降价，或者为了增加促销品项而降价。同时也没有增加谈判力度，以为既然是2080法则，所以谈判的重心也放在20%商品的供应商上(其实从降低进价的角度是很难实现的)，所以业绩提升了但是毛利率下降，而且下降的比例大于业绩的提升，主要原因就在此。

所以聪明的商品采购，为了保证自己的毛利率不会随着追求业绩增长而降低，一是做好谈判对象的规划与谈判量的完成，来实现进价降低的目的;或者透过业绩增长取得更多的其他业务毛利，来填补总毛利;还有更聪明的办法吗?有的，我们留到最后再讨论。

但是从商品经营的角度来看，如果长期只用上述的办法或有不妥：

一来会把我们的顾客推向只关注价格，而忽略价值的经营悬崖上，因为“简单的事情重复做”，商品采购会发现这样最简单，而忽略对商品生命力的经营，只需要撬动价格杠杆就可以带来业绩;

二来重复的在畅销品上价格促销，因为畅销品的可选择性少，且与同行对手无差异性，所以高曝光率的结果，将带来消费者对畅销品的冷漠，也会进入顾客关系投资误区中，每一次的成本投资要越来越高，也就是需要不断地创造最低售价，才会引起消费者的价格关注，那么毛利率只有越来越低。

最后是市场上没有不怕赔钱的企业，但更多的是“拼命”的竞争者，所以单纯采取这样的方法，只有引起价格竞争。当然我们也会被迫进入这没有终止的“割喉战”。最后是比较严重的，就是不断的价格竞争，也造成消费者的价格不安全感及低价格取得容易，消费者最后的表现就是降低每次购买量，也就是平均客单价的降低，这个消费习惯养成了，就很难改变。

不过可怕的不是这样，因为只要我们调整毛利策略，或者减少对市场的压迫性，就可以脱离苦海。

然而，最可怕的是拆东墙补西墙，也就是发现毛利不够，开始怕前20%的畅销品毛利率低，所以减少销售，而尽企业之力，发展所谓的“单品营销”、“高毛利商品替代”，我们还沾沾自喜地说，我们的高毛利商品销售占比提高了、毛利提高了。高毛利商品可以透过努力创造销售额的增加，但是以现在零售药店的商品形象及商品经营水平，千万不能盲目增加高毛利商品的占比!

总有一天你就会明白，2080法则的形成是来自消费者需求偏好，而顾客不是白痴，前20%畅销品销售降低，就意味着市场占有率的降低，主要消费者消费转移，这时要想唤回消费者，就不是内部策略调整的问题了，因为找回消费者要比维护花好几倍的代价，还不一定有效，而且你的竞争者也不是白痴。所以零售经营永远不是“一手好牌”，而是“两手策略”同时运用。

细读20与80的商品构成

零售从业者不能是思想家，把2080法则仅当做管理思维，而是要细细地品味与研究2080法则对经营的作用。事实上透过数据分析，2080法则在零售商品经营结构是20(5%+15%)+80(60%+15%+5%)。我们来逐一拆解：

1、畅销前5%的商品。

基本创造了总体45~50%以上的业绩，而这5%的商品，除了具有经营独特性的商品外，全部都是品类中的市场************，这种品牌供应商投入了巨大的市场宣传成本，当零售商品牌没有能在市场品牌性大于供应商品牌时，对消费者而言，基本是可以撼动但不能取代。

供应商在取得市场第一品牌，他的成本分配及获利性零售商也很难改变，所以基本进价谈判是最困难的，我们可以做的就是不断获取营销资源，或者通过其他方面合作来降低我们自身的管理成本。

由于竞争性，进价谈判空间小，所以毛利率是正常的，我们只能认清现实取长补短。价格敏感度高，只要价格对、陈列明显、保障库存，那么我们不断地扩大销售额，市场份额就会不断获取，50%的业绩增长自然就带动整体业绩增长，除非我们门店的员工训练太差，所以千万不要尝试降低这5%商品的销售占比，因为这一定是跟业绩过不去。

2、畅销前6%~15%的商品。

也创造了总体30%-35%的业绩，这个区间的商品，同样除了具有经营独特性的商品外，是品类中的市场第一品牌群，或者是我们首推的商品群。这些品牌没有人想当老二，所以不断地期望零售商能给与更多的支持，当然也愿意付出对等的代价，我们可以在这些商品中找到短期促销的主力，让门店维持高频次的促销形象。

但是要注意的是，不要真的期望让第二替代第一，除非市场消费者的偏好改变。通常是这些商品因为门店推动而增加业绩，但是如果占比增加了，表示我们用这些商品替代了前5%商品的销售，这有什么不好?虽然这些商品的毛利率比前5%高，但这些商品单价较低，加上促销价，同样的销售量，所以整体销售额是减少的，而销售量增加的幅度未必大于降价率。

3、畅销前16%~60%的商品。

这些是占我们商品数最多的，其中有重复性品项、市场第二、三品牌商品、规格不同的商品等。这些商品的存在一是为了丰富门店的品牌数，二是为了满足价格带及商品丰富度，但这些商品却也是高库存的主要来源，所以门店人员要对这些商品高频率检查，确保低价格带商品数的配比正确。

从数据中可以发现，如果低销售价格带品项高于高销售价格带，自然低效库存就会增加;如果低单价品项数高于高单价，或者说如果购买频率一样，客单价就降低。所以这个区间的商品正是我们不断汰旧换新的主要目标，很多商品采购总是只关注畅销后5%，其实对销售没有太大帮助，只是帮助我们减少无效库存而已。

反而，16%-60%这一类商品的供应商，在市场广告无法取得******，愿意花比市场广告较小的代价，逐个与零售商合作，所以他们也是我们店内促销的主要来源。

因为消费者这类商品的价格敏感度较低，所以降价对它们销售的影响较小，所以商品采购与供应商洽谈促销方案时，除了降低进价外，还应朝活动、陈列、营销方法发展，让卖场的展示与活动丰富性增加，活络卖场的气氛，因为消费者对低品牌性的商品，需要一个从认识到试用的过程。

4、畅销后6~15%的商品。

既然是畅销后，所以不管是对门店还是商品采购来说，都是爹不疼、娘不爱，经常性排面不饱满或者缺货视为正常，导致排面出现空洞。

那么这些商品真的不需要我们关心吗?

其实不然，AC尼尔森的分析发现，这类商品有小众人群需求，多来自于特殊功能或者特殊偏好需求，而偏偏大众需求是较低忠诚度的，因为谁家都有。但是如果能够满足小众需求，或者小众需求能够透过强化服务或者营销，让大众关注，这样反而能获得忠诚度。

所以，首先商品采购应该从商品丰富度的立场，在价格带外配置功能独特性的商品;其次是门店有了独特性商品，更是能够透过展示性营销，强化消费者对我们商品差异化的印象，虽然别人也有65%商品，但是顾客进店是看不到的，谁展示出来，谁才是拥有这些商品。

因此，同样不需要强调价格营销，却需要注重功能营销及展示营销。至于排面的空洞，改善陈列方式与保持低库存并不冲突，只要商品采购在活动谈判时，与供应商约定好退货机制(非常重要)，门店就可以频繁调整排面而不用担心库存又导致排面空洞了。

另外对总部商品库而言，有时会出现少数门店的某几个顾客特殊需求，但大部分门店是低销售的，这时如果是具有功能性，建议可以采取某些门店保持应有库存，其他门店分店如果有需求，再采取分店调拨的方式，减轻物流仓储的困难，也满足顾客突发需求，但是其他分店一定要有一份清单，店员都要清楚知道才行。

5、畅销后5%的商品。

除非供应商愿意加大投入，尝试改变销售现状，否则无一例外地就成为我们淘汰的对象。

不断地执行畅销后5%淘汰制度，成为谈判管理中所谓的形成一致性规范，也就是“鲶鱼效应”。

******要注意的是下架前三个月，要进行出清预告、降价管理、订货锁档、退货等动作，商品采购经常是自行纸上作业，结果总是出现商品锁档后几个月，突然又出现商品的现象，别忘了这时候除了造成商品作业重复外，库存的损失是我们自己的。

小结

2080法则对零售商品管理，是一个明确的定律，如果我们了解得透彻、管理运用得好，能够让我们的商品结构有序并不断地完善，所以也勉励所有零售从业人员，零售大部分的专业名词或者经营技术，都不是像其表面上的单纯，也有其利弊共存的现象，需要我们深入地理解，了解其真谛，才能在正确的时间，用正确的方法，产生预期的效益，一昧地相信过往经验或者简单快速，那么“带手套的猫是抓不到老鼠的”。

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