紫术是K药店的店员，从入司第一天开始，紫术便需要学习门店的商品，店长刚开始带几天，将大类商品的位置、首推的商品讲了一下，一周之后，紫术几乎全靠自己了。

门店的培训常常是急急忙忙完成的，一个月后，紫术对门店的一些常卖的商品有了点感觉。不过，三个月后，六个月后，以至于如今自己在店待了一年多，紫术对店内不少商品仍然一知半解，不熟悉的不太敢卖，所以，紫术也就形成卖自己常卖的那些药的习惯了。

紫术的这种销售习惯无疑会导致门店商品滞销，形成效期压力。但是这个错在于紫术吗?

这种现状产生的原因有这样几个：

一、缺乏持续性的商品培训

多数企业在新员工入职时，会将门店销售的商品简要讲一遍，但是这种学习对员工来说是走马观花的，到了门店的现场，员工才能深刻理解自己销售的产品。然而，门店的事情多而杂，常会忽略掉其实很重要的商品培训，且在门店带教中，培训多只是新员工到店的头一周，之后就是“望天收”，员工会发展成怎样，全靠员工本人。

缺乏持续性的商品培训，会使员工在后期工作没有动力，也没有进一步学习的热情。

二、缺乏系统性的商品培训

门店培训中，交接班的培训往往只是就某些商品来做，且数量有限，专业传递也有限，而且不能形成系统性，员工的进步小且慢，并且会因此影响员工的关联销售能力。

三、缺乏有效的培训措施

在门店现场，培训是随时可以进行的，导购时，员工在一旁看着也是培训，但是我们常常没有利用好这一点。笔者在门店时，常会安排新员工在老员工边上听，自己导购时，也会提前让员工知道要在附近听，导购结束后再进行分析，这样的培训反倒效果明显，比起现场念资料给员工听强很多。

四、缺乏有责任心的跟进人

员工的成长，说到底应是由门店来负责，在门店，员工耳濡目染，切身体会最深。所以，我们常看到，一家店好，带出来的员工个个都是好样的，而一家店较差，带出来的员工像“霜打的茄子”。

这个跟进的过程需要门店相关人员有较强的责任心，把员工成长当成自己的事，就不会出现如紫术这般的困惑了。

从实施角度来看，笔者建议，可以从这几个方面着手：

一、不同阶段，员工掌握商品有别

3个月内的员工，掌握常见商品通用名与别名，熟练掌握门店销售前200位商品的功能主治(或作用)及禁忌症，并掌握门店常见呼吸系统疾病、消化系统与皮肤病病症，导购中会主动引导，做到问病卖药，并会进行基础关联销售。

3-6个月的员工则要掌握门店销售前600位商品的功能主治(或作用)及禁忌症，掌握六个系统常见病病症，并提供解决方案，导购中能分析顾客类型，并掌握其接待技巧，恰当关联，并会处理顾客异议，主动提供健康建议。

6-12个月员工就应掌握门店销售前1000位商品的功能主治(或作用)及禁忌症，掌握全部常见病病症，并提供全面健康解决方案，熟练运用关联销售技巧。

12个月以上员工应能帮助顾客制定完善的健康解决方案，并在门店承担带教新员工的任务。

二、疾病知识与商品相配合

在不同阶段培训中，虽然是以销售排名来学习商品，但是要以疾病分类，将疾病知识与商品串起来，这样就能形成系统化。

三、落实到带教人

员工的成长既需要其自主性，但也要有人约束与跟进，所以，将培训的具体内容与检核要求落实到具体的某个老员工、药师或店长本人身上，则能有效把控门店员工成长进度。

不同门店的畅销商品虽有差异，但大体是相仿的，因此，即使员工在不同门店之间调店，也不会有太大影响。

员工的成长直接与业绩挂钩，也影响其稳定性，这正是我们在管理分析中看到的事实，那就是，一家优秀的门店，不仅带出来的员工好，员工稳定，而且业绩表现优异，因此，我们在管理中，真的要对员工的成长负责。

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