店长不仅仅是身处销售第一线的突击队员，还是运筹帷幄的指挥官，店长需要具备一定的管理知识，用以自如地处理商品管理、财务管理以及人员管理等方面的问题。综合素质过关的******店长，就是要霸气侧漏!

连锁企业的竞争，其实是人才的竞争，又是超级店长的竞争,如何培养超级店长，对超级店长如何管理，超级店长如何对门店管理，管理的标准化、简单化、差异化是什么?笔者将陆续从五个方面作阐述。首先是店长角色定位及管理职能。

代表者

要做好店长，首先要搞清楚店长是什么?

记得成龙的一部电影叫《我是谁》，片中的成龙因为失去记忆搞不清楚自己是谁了，非常痛苦。店长知道自己应该扮演什么样的角色非常重要。

店长在连锁经营体系中会有这样的矛盾：权力不大(主要扮演执行者的角色)责任不小：门店的资产加上商品小的有几十万，大的有一两百万，员工几十号人都在店长的管理之下。试想一下，如果我们在一间餐厅里吃饭，突然发现菜盘里有半条青虫，会找谁?去找厨师吗?服务员吗?不会。我们一定怒气冲冲地说：“让你们经理出来!”为什么让经理出来，因为只有经理才能代表这家餐厅。

同样在连锁店里，代表者不是这家公司的总经理，就是店长。同时，在员工的面前，谁代表公司，同样还是店长，因为很多员工见到的公司最高层可能就是店长了。再有因为门店在销售前线，知道顾客对门店、公司商品的意见，所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。

执行者

店长是公司政策的执行者，对公司的政策，营运标准，管理规范，经营目标和任务的切实执行。还有人事制度，营销计划，价格政策，以及对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检查。

规划者

连锁总部每月都要制定促销计划，这个计划分解到门店，店长也要根据本店商圈的不同、顾客的消费习惯不同、经济收入水平不同、人口多少的不同，季节变化等，制定一个详细周密的销售方案，这就是为完成销售任务要一个有规划过程。

如：药店的商圈有3个层次，主要商圈的居民户数为1000户，次商圈内的居民户数为2000户，边际商圈内的居民户数为3000户，若平均每户居民每月到药店购买药品和保健品为200元，则——

主要商圈居民支出总额=200×1000户=20万元

次要商圈居民支出总额=200×2000户=40万元

边际商圈居民支出总额=200×3000户=60万元

根据调查分析，新开药店的市场占有率在主要商圈为30%，在次要商圈为10%，边际商圈为5%;则——

主要商圈购买力=20×30%=6万元

次要商圈购买力=40×10%=4万元

边际商圈购买力=60×5%=3万元

营业额潜力估计额=6+4+3=13万元

根据不同商圈的情况，店长就需要去制定相应的销售方案。

指挥者

店长是最基层的*********，指挥着几个、几十个员工，要做好现场管理，学会管理指挥，明确地将销售任务、货架摆放、商品陈列、清洁卫生等，分解到每一个人，每天、每周进行过程检查,每月进行结果考核，总结完成销售的经验，发杨成绩，克服不足，以利再战。

优秀的店长是管理型人才，善于组织管理，具有较强的组织能力和指挥能力。店长的指挥艺术，主要是按照药店经营的客观要求，调动店员的工作积极性，指导店员有效地开展工作。

激励者

要善于激发下属的工作热情和潜能，搞好工作气氛，**限度地发挥每个人的积极作用，推動店员从內心的動力去完成门店的销售等工作，用獎勵,表揚,鼓勵,承諾,罰款,批評的方式方法，通過激勵,提高績效。

激励的故事

一群集体出游的青蛙，在穿越一片茂密的森林时，突然，两只青蛙不小心掉进了一个深坑，幸运的是它落到了坑里的一个树杈上，但要想跳上来也并非容易的事。

青蛙们看着这两只青蛙拼命地向上跳，最初还帮助它们呐喊助威，希望它们能够跳上来，但天黑了，这两只可怜的青蛙始终没有跳上来，青蛙们个个都唉声叹气，并对着它们大喊：“兄弟啊，别费劲了，我感觉你们做再多的努力也是白费，你们不可能跳这个深坑了，与其累死，不如死得从容些”。

坑里的一只青蛙听了这些话，像泄了气的皮球，再也跳不动了。它想其他的青蛙们说的对，与其累死不如轻松地死，于是它转过头跳入坑底摔死了。但另一只青蛙听到喊声后，进而更加努力地向上跳，最终，奋力跃跳出了这个深坑。其他的青蛙都围了过来，不可思议地问它是如何跳上来，这只青蛙：“我的听力不太好，我听不清楚刚才你们在喊什么，但我能感觉你们都在使劲地为我加油鼓劲”。

我们来分析一下这个故事为什么出现这样的结果，它带给我们什么样的启示。

1、两只落入深坑的青蛙都有求生的欲望，都想跳出了这个深坑，这是它们的内在需求。

2、其它青蛙的助威呐喊是外在的激发。

3、积极的话能让人振奋精神渡过难关，消极的话会打击人的积极性，或毁掉一个人，就象那只跳入坑底的青蛙。

现在从这个故事的分析中，我们得出了激励的定义，激励就是了解下属的内在需求，并加以激发，最终实现下属个人与企业共同目标的行为，一位管理大师说过，对人**的激励就是给他最需要的，此外，我们还要注意激励不是单向的，而是双向的互动。

协调者

门店的经营管理工作中，存在着门店与政府部门之间、店员与店员之间、店员与消费者之间的问题和矛盾，店长要将一切相关的资源，透过沟通和有效的方法引导到完成工作目标。

药店看似独立，其实它与政府相关部门、总部各部门、顾客等有着密切联系，这就要求店长能处理各种复杂关系，协调好与政府相关部门、与店员、与顾客之间的关系。

控制者

管理学上，讲得是计划-组织-领导-控制，是P—D—C—A的管理过程。检查是控制**的手段。人不会做你期望做的事情，只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。

教导者

店长应该具有较高的文化水平、较多工作经验，哪么对于所管理的员工也有一个教练、教导、帮助的任务，注重门店日常的培训，将自己的工作经验、专业知识传授员工，执行总部的指示，认真传达总部的要求，帮助员工与自己、与门店共同成长。

分析者

店长对于完成销售任务，要能够进行一个系统的分析，客流量有多少、来客数是多少、客单价有多高、与销售任务比较，与上年同期比较是正数，还是负数，知道门店赚在哪里，亏在什么地方，怎样开源节流。

经营者

代表公司、老板，代表员工，代表品牌，是一店之主，是灵魂人物。在任何药店，店长必须承担销售任务，是业绩的责任者。药店经营工作实际上是一项服务性工作，通过向顾客提供咨询、讲解、销售及售后服务，使顾客能够买到所需要的药品，这就要求店长应具有较高的服务水平，不仅能解答提出的各类问题，还能以饱满的热情服务于顾客。

店长的十大角色，似乎要求多了一些。但一家门店其实就是一间公司的缩影。一间公司的总经理管理的是公司的人、财、物，商品的进、销、存;店长的管理是门店的人财物，进销存。从职业生涯的角度看，店长更有机会成为公司的业务领导，因为他们已经演练不少。事实上，零售企业的老总大部分都是有店长的管理经验的。

所以，如果你是店长，那么，恭喜你，你占据了一个有前途的职位，一个成长为总经理的机会。

店长管理职能

测一测你是几******店长?

★人员管理：负责店员的在岗培训(特别是新员工的培训)、工作安排、分派、指导、绩效评估、沟通、激励、处理员工之间、员工与顾客之间的矛盾。

★商品管理：掌握商品进销存数量，分析销售状况，规范及时申请补货，合理控制库存，严格门店商品保管，防止丢失与损耗。(011年2-6月XX大药房销售分析)

★财务管理：监督门店收入及营业款准确及时存入公司账户，严格控制门店各项费用支出，负责门店盈亏。

★经营管理：这是门店经营的基础，主要责任是按照总部的指示和服务要求，组织员工完成下达的经营指标和促销计划，竞争环境管理。制订门店的促销计划、负责现场促销工作的组织安排管理。

★卖场管理：商品陈列、清洁卫生、经营秩序、促销氛围的营造与维持。

★顾客管理：门店顾客关系管理，组织对顾客健康档案资料的收集整理，开展顾客服务活动，培养忠诚顾客。“二八法则”与顾客管理，“二八法则”作为市场经济中的一种固有规律，在药品销售的品种结构分布上，80%的销量集中在老百姓常用的一些品种上，如感冒药、消炎药、妇科用药品种等;在门店的利润构成上，占销售量20%的高毛利品种及******经销品种一般贡献了80%的利润;在顾客分布上，老年人、妇女的占比以及购药次数基本上保持在80%左右。

大保健≥10%、中药饮片≥8%、医疗器械≥6%、非药品≥6%;医保品种覆盖率≥60%，汇总医保销售占比≥40%。

★信息管理：负责将公司指令、信息及时全面传达到门店，将门店营业信息和需求以及竞争对手信息反馈到公司，严格管理各种单据、凭证。

★档案管理：按照公司规定管理公司和门店的所有文件、数据、资料。

★质量管理：依据《药品经营质量管理规范》经营药品，按照质量管理制度，对商品的进、存、销的质量全面负责。

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