面对药店零售行业与以前相比不太高的销售和利润增长，以及日益激化的竞争，占据这个行业80%江山的中小企业们发现自己的生意越来越难做了。而另一方面，消费市场还是如火如荼，消费者到日本买药、去英国买药妆、去美国来一趟医疗旅行、成天在手机的各种跨境购物平台上对各种国外的保健品比较价格、查看评论、下单付款或查看物流。

总而言之，需求是存在的，购买力也是杠杠的，只不过事实有一点残酷——药店无法满足这些蓬勃的需求。

要点一变化的时代，不变不行

周易有言：“穷则变，变则通，通则久”。曾为信阳美锐、商丘天伦、隆泰仁医药、拜耳、步长、仁和中方、昆明中药等医药企业提供咨询/培训服务，现河南豫盟药房管理公司总经理郑华童认为，思想观念和管理的落后是药店无法做得更好的最关键原因，因为时代、经济、顾客、员工、老板都发生了巨大变化，药店不变则壅、不变则衰、不变则亡。

首先，顾客变化了。以前物资短缺，是供方市场，现在物资丰足，天平转移到买方市场，现在的顾客，要求个性化、差异化，追求自我、开放和尊重，如果在某家药店买不到商品，或者在某家药店受气，选择多得很，不会“在一棵树上吊死”。因为购买商品的欲望在得到商品的一瞬可能就得到了满足，而服务+商品+体验带来的满足则可以延续很久。

其次，随着80、90后成为职场主力，员工也有显著变化。今天的员工进入职场的价值重心已经发生转移，从生存主导到生活主导、从金钱主导到感觉主导、从谋生手段到价值实现手段，人人都想做老板是其中一个共同点。与此相应，奖励也要突破传统的单一物质奖励，外出旅行，应该创造更多惊喜，比如说：

会员积分抽奖，奖品是“三天睡到自然醒”：因为药店员工习惯高度紧张，而什么叫员工满意?就是比过去多一点。如果药店客流高峰11点，上班时间9点，奖励设计成11点之前打卡都可以。

“老板的享受三天”：每天上班时，老板司机开着老板宝马接员工上下班，也没什么成本，凡是享受“老板享受”的，都可以匿名评价司机服务。

再次，老板的追求和对老板的要求发生了变化。以前中小企业老板追求的主要是利润的**化，现在则更多追求工作和生活都快乐、健康和物质双丰收。以前老板就是权威，领导的话就是金科玉律，现在80后、90后崇尚平等，讨厌开会作业汇报等形式化、死板僵化的套路，喜欢效率、乐趣、创新。他们认可有人格魅力和专业能力的领导，领导**是偶像，多进行人际互动和扁平化管理。

在工作中不断学习、成长、进步，获得自我价值的实现是每个人都看重的。因此这个时代才会有稻盛和夫的阿米巴、海尔的人单合一等管理模式创造的企业成长奇迹。

要点二用核心指标定义核心价值

组织架构是一个组织整体的结构，是企业内部资源组织、流程搭建、业务开展、管理落实的基本要素。企业的核心价值必须在每个组织的核心价值中体现出来，而让每个组织的核心价值发挥实际作用的工具和途径就是组织的核心指标。

对于连锁药店营运部来讲，客流和销售的增长是其两个主要指标，一切考核的指归都应该落实在这两个结果上，其他的都是过程，都是次要的。但很多连锁往往把过程和次要的放在主要位置。

对于采购部来讲，毛利额的增长是最终的考核标准，而不是毛利率，因为只有毛利率还不行，还要和厂家谈支持，光有支持还不行，还得把这些支持和营运部讲清楚，做到位。一个商品好还不行，必须一个品类都得好，比如呼吸系统、消化系统、心脑血管系统等。一般来说，人类疾病120大类相应的药物分配到5～6个采购专员身上，采购部要统计这些品类的平均增长是多少，每个人负责的品类的增长是高于还是低于平均水平，高的都给予奖励，低的不但没有奖励，还会面临逐步失去该品类采购权限的威胁，从而形成良性循环。

人资部重点考虑人效的增长，人资部提方案并推进，营运部执行，执行的监督和考核交给运营大区，区长设立奖罚标准。收银员、柜台组长也要考虑人效，标准就是曾经在此岗位上工作过的人的日人效，然后根据绩效决定谁更适合，而不是谁和店长的关系好来任命。财务部负责收益的增长、客服部负责满意度的提升……总之，只有各组织的考核标准清晰，才能分工合作明确，比如说战略商品推广，各部门都出配套文件保障，有至少十几个配套文件保障实现全员营销;而现在的连锁只有一项，那就是老总将提成加高，营运部重点干，干得好的表扬，干得不好的点名批评。

要点三合适的才是**的

药店为何要重视服务?除了我们药店人耳熟能详的那些理由，研究表明，顾客吃药的疗效和心理作用息息相关，如果他相信该药非常好非常管用，那服用效果会大大不同。70%的癌症患者是被吓死的，而非病死的……这样的例子还有很多很多，充分说明，好的服务是药店为患者治疗结果和生活质量负责的一个重要部分。

关于服务，心态很重要。但在中国，我们经常遭遇服务心态的尴尬：如果在你的心里，把顾客当成人民币和提成机，那消费一百就给一百分的服务，消费十元就拿出见到十元人民币的漫不经心服务，消费1元的时候不高兴的表情肯定是自然而然的了;如果把顾客当成上帝，那上帝是虚无的，因为大部分中国人不信仰上帝，也没有真正的宗教信仰;把顾客当皇帝，说错话怕砍头，也不现实。到底怎么样的服务模式才适合中国人的药店呢?

郑华童提出的3Q模式就是为了解决药店连锁的服务问题。Q是汉字“情”的拼音“qing”中的第一个字母，3Q指的是友情、亲情、爱情。3Q的核心是“客流为王，服务制胜”，而非销售为王，不考核利润，只考核员工满意度和顾客满意度。而海底捞的事实证明，这最终不但不会导致利润停滞，而且能带来长久的利润增长。

之所以说3Q模式是适合中国药店行业的服务模式，主要源于两点，首先，亲情友情爱情的感觉和概念就在每个人身边，从概念的理解到行为的实操都非常贴近实际;其次，针对会员细分管理，郑华童对3Q进行分级，从而在管用的同时实现了高效和个性。

不同的顾客，提供不同层次的3Q服务。对于来店的无会员卡、无重复消费的普通顾客，要像朋友和熟人一样对待，超级热情，提供舒心服务;对于有会员卡、有一定消费频次的普通会员，要像亲人一样对待，提供放心、安心的服务;对于为连锁药店创造着价值的那些销售额和毛利额贡献的核心顾客群体和VIP会员，要学会和他们谈恋爱，提供像恋爱一样所需的忠诚、信仰和美丽感觉，同时让顾客成为药店的超级铁粉。

前面所述的普通顾客基础服务、普通会员贴心服务、核心顾客价值服务这三项只是原则，郑华童所创的3级服务体系中各有16个服务项目，他表示：“门店员工一定要充分讨论，挑选出合适自己门店的服务项目，制定标准化实施手册和评估标准的制度保障，这样服务才能由虚变实。”

另外他还强调，制度之外，称呼、表情、行动等配套融合才能打造完美服务典范。统计调查表明，在顾客心中，优秀店员的形象是“身材中等略胖、脸型微圆、相对憨厚、长期微笑、目光对视”。目视对方表尊敬，右手放胸口，弯腰鞠躬90度，鞠躬和叩头是中国的最高礼节，当你的腰弯下来的时候，你的心也会放平。很多药店店员开始实施时可能会发笑，觉得不自然，但如果一直坚持，肯定也会是特色服务。因为特色服务更多需要持之以恒和发自内心的认可。

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