转眼间，2015年已经过去一半，距离2103版GSP的实施大限剩下不足半年了，对于过关难度**的单体药店来说，生死存亡的现实已经不容回避。按照一般规律，当倒计时的指针越来越接近终点的时候，其呈现出来的压力迫使相关各方不得不在可选项中进行抉择，这也必将掀起新一轮的连锁药店“加盟”热潮。

加盟热是利益权衡的必然选择

与单体药店一样，连锁药房同样面临着较大的压力。但是，各地食药监管部门从提升药店连锁率的初衷出发，在执业药师配置、开办面积等软硬件方面，纷纷出台有利于连锁，并直接刺激了连锁药店、商业公司和实力较强的单体药店成立连锁药房以吸收单体药店的加盟。

那么，2015年会不会出现单体药店的加盟热?笔者的观点是肯定的，而且从笔者与单体药店的交流过程中，也可以明显感受到这股热潮。可以这么说，这是参与各方在生存压力下，经过反复利益权衡后，在最后关卡到来前的一次爆发。

首先，弱势单体药店不得不选择加盟。对于经营状况一般的药店来说，要独立承担执业药师、经营面积、质量管理等多重压力，接下来的道路将只有亏损，显然这并非以利润为投资目的的业主所愿意看到的事实。第二条道路是卖掉，但是基于投机目的的买卖双方能够就价格达成共识的几率能有多大?经过反复的思考、权衡，加盟只需要付出微小的代价，还可能基本保全自己的体面。加盟也就成为其在最后关头到来时最佳的选择。

其次，强势单体药店或连锁公司基于分散成本的目的需要加盟。作为先富起来的那部分药店或连锁公司，基于保险的目的，也早早通过了2013版GSP认证。在实际营运中，虽然可以承担较高的成本，但在药监部门的劝说下、同行的鼓励下、专家的引导下，也会萌发吸收加盟、分散成本的冲动。

最后，区域性医药公司需要用加盟渗透终端市场。当KA已经成为厂家主要销售对象的时候，区域性医药公司在整个商品供应链条中事实上正在被市场淘汰。在医药零售市场，其价值主要体现在承担较为松散、弱小的单体药店或小连锁的配送工作。当这部分市场份额也正在被切走的时候，其也面临生存压力问题。考虑到不需要新的投资，组建连锁公司、吸收加盟就成为不得已的一项选择。

共同利益是维持加盟长久的有力保障

加盟不算是中国药店发展史中的新鲜事，甚至有过非常蓬勃的发展史，也造就了中国第一轮药店连锁化高潮，用事实说明该模式的可行性。但是，中国特色的聪明，让加盟被赋予更多的“敛财”色彩，并最终因欲速而不达，最终未能给相关各方带来利益，几乎销声匿迹。究其原因，除了加盟商收点钱出点名、加盟者省点钱少点责任之外，几乎再无正面联系，更多的是无穷无尽的风险，如证件被总部收回或报废，或者加盟店非法经营、不正规经营，使总部承担法律责任或名声扫地。

此次重新燃起的加盟烈火，最终能不能形成燎原之势，进而发展成为未来药店连锁业的成熟、可持续发展模式，值得探讨。笔者建议，还得遵循以下几项基本原则：

1风险防范第一原则

商品和服务质量，是加盟药店各方所面临**的风险。在统一店招和法人的前提下，当个别门店在商品经营中出现质量问题时，最终承担责任的，极有可能会是连锁总部。

同样，当商品质量和服务质量出现问题，损伤的是整个连锁字号的社会形象。因此，作为风险防范的必要举措，统一采购、统一服务质量，作为合作的底线，不能违背。

在实际执行中，可以赋予加盟店在品种选择上的自主权，即其可以根据自身经营的需要，与其他供应商进行联系，并将相关资料交由总部质管部门审核，在验收入库后发到该门店。同时，在加盟费用上，可以适当少收或免受加盟费、管理费，但绝不能免收质量保证金，以便在商品质量管理和服务质量管理出现问题时，给予经济处罚。

2不侵占现有利益原则

连锁经营的**优势在于规模效应。作为管理总部来说，要与加盟店“长相厮守”，就不能趁人之危。在此轮加盟潮中，不能借机收取这样或者那样的费用，而是在维持现有加盟者费用支出的基础上，深挖内部，如降低商品、物料采购成本、管理成本的基础上，获得自己的收益。

而对于加盟店来说，也不要眼红总部的收益，更多地做好横向比较，即现有费用支出与加盟前费用支出的比较。在此基础上，尽量增加对总部商品、物料、服务的采购力度，让总部有收益，能够维持正常或高效的营运。

3总部收益市场化原则

真正的市场规律，在于充分体现各方的价值。作为一个成熟的管理总部，其价值也需要通过与原有管理和经营的剪刀差上。

以拓展部为例，其价值即在于丰富的门店选择、市场调研、装饰装潢、物料采购、人员培训和开业策划经验，能够让一个新入行者或者单体药店业主减少不必要的浪费。直观地说，当传统上新开一家门店成本在30万元的时候，如能通过总部拓展部门的介入，以20万元即可完成相应工作，谁不愿意在此基础上多付出5万元的服务费呢?

按照此原则，总部各部门、各岗位均交给加盟店业主，让其市场化，即自主选择，用付费与否、付费多少来对总部的工作质量进行打分，也可解决总部的收益问题。

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