连锁如若想获得长足发展，其人才管理是核心。相对而言，如何从数百数千乃至上万名员工中挖掘真正的人才，并留给其相应的发展、更迭空间就显得尤为重要。很久以前就曾流行过的竞争上岗模式。现如今各大连锁也开始纷纷效仿此模式，甚至进一步发展为“PK模式”进行“全民皆兵”的人才选拔与业绩拔高。那么所谓的“PK模式”到底与传统的竞争上岗抑或其他人才选拔模式有何异同?对于连锁的长足发展能产生哪些“出乎意料”的助推力?

指标以客流为重

一般的竞争上岗为单品销售额与毛利额的考核。而成熟的PK模式核心则从单纯考察销售、毛利额转移至客流量的比拼。专家表示，对于门店来讲，唯有客流上升还是下降，才标志着顾客满意度的好坏，这才是连锁药店赖以生存的根基。以此为前提，更配套有相关员工的专业技能能力、品类梳理能力以及商品陈列******管理等培训内容。

基层“才艺展示”不容忽视的细节

PK模式与竞争上岗相比有一个不容忽略的环节，那就是才艺展示。为何一个小小的才艺展示能够在很大程度上给予人才竞争以助力?原因很简单——首先，每月或每季度一次的参与PK员工的才艺展示能够让让大家在略显紧张、严肃的竞争过程中更快乐一些，将其从工作到爱好成为员工真正喜欢的事情。

其次，创新是任何企业发展的基石。而来自于基层员工的创新能力，毫无疑问能够左右自家门店一定程度的业绩增幅，例如更新的服务手段，更巧妙的便民、陈列措施，对于新媒体的利用如微信揽客等方面。因此，如果你发现自己麾下参与PK竞争的员工，彼此的才艺展示五花八门各有千秋，那么恭喜你，至少能证明你的前线充满活力，你的基层充满创造力。而不是一如既往的唱歌跳舞说相声玩双簧。曾经有应用此模式的连锁高层感叹，“将近四年时间，我们发现，自己的员工们竟然没有一个重复的节目!由此可以看出被筛选出来的、有能力参与PK竞争的员工有多大的创造力……”

配套独特的“下注”环节

PK模式之所以能够尽**可能消减内部抵触情绪并**限度点燃员工斗志，与其中的一个配套环节有很大关系，那就是独特的“买马环节”。所谓买马，其实就是一种简单易行的“下注”——旁观PK的诸人可以对两名选手进行下注，如果你认为参与PK的甲方能力较强，潜力很大，便会买他的马，并从实际工作上给予适当支持。具体金额?自己定吧，别太高，要不真成******了。

具体的买马模式有何特点?自己下了注，就要对该店或者该员工给予一定程度的鼓励与支持。比如买马(下注)方为总部配送中心员工，买马的对象为B级门店的店长，该员工便会于工作实质上给予一定支持。当B级门店某日配送商品没有到位，该员工便会利用非工作时间比如午休者下班时，将补缺产品带到该门店;抑或买马方为行政中心职员，被下注的门店一些后勤细节出现纰漏，譬如工牌坏掉、处方登记本不够用，正常情况下每周总部开会时店长前去领取或者定期配送，但买马方因为看好该门店(店长)，则会亲自或托人或找时间带到店里。当然，买马环节并不是仅有连锁内部员工参与，同样上游工业也会前来给予支持——其会在周六、日于“下注”门店前进行一系列促销、宣传活动。总而言之，真正的PK是在调动员工与供应商共同服务消费者。而不能将其理解为“毫无人性的人才竞争”。

有误区吗?有!

就像天龙八部里的丁春秋的星宿派，其手下哪怕是一人之下百人之上的大师兄，也无法逃脱时刻“被竞争”的阴影。也就是说，不勤加练功，稍有不慎就会被踩在脚底下。因此，直观意义上讲，爱兵如子的连锁高层通常对非常激烈的PK模式不怎么感冒。但殊不知，此为误区，需要澄清。

误区一：PK会导致人才流失

任何一个正在发展的企业都会不断提供新的岗位给予特定的人才。被“PK”下去的店长，公司应该给予其更多的平台与岗位。而前者则会通过该模式对自己产生新的认知，如果是真正的人才，则会去考虑挑战更新的目标、在其他领域重新证明自己，或经历练后选择回归。

误区二：PK会导致盲目荐药、伤客

真正的PK模式实则建立在对店员专业的指导与培训基础之上，使员工明确：“先判断后推荐”的工作初流程。如果员工对于某单品的功能、疗效不能扎实把握;对顾客的体质、病灶等不能清晰判断，这个基础上的某“单品PK”的比拼指标才会伤客。

此外，连锁对于产品的选择也要提高重视，对于“产品能力”要有较高要求，**选择经过市场与顾客的验证过的品类作为单品PK的指标之一。如果你选择的产品质量不好，并且无法为顾客提供有效解决方案，对于借鉴此模式的连锁来说，毫无疑问错在了第一步。

作者：瞳子

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