新版GSP大大提高了药店的硬软件要求，单体成立连锁分摊成本成为其下一步发展的重要选项。面对连锁的全新管理架构，单体老板们准备好了吗?

新版GSP直接催生出大批中小连锁。但习惯“说了算、马上做、抓闲人做”的单体老板们，在荣升连锁药店管理者后，面对连锁总部这个大家庭，除了初期“功成名就”外，更多体会到的是尴尬和无奈。突出表现为：设立总部后，不仅未实现“精细管理、提升业绩”的初衷，反而增员减效。

变革中的管理陷阱：综观当前中小连锁的总部管理，主要有哪些认识误区或不足呢?

照搬先进，阵容豪华

每个主导成立连锁药房的单体药店老板们，在自己的内心都有一个努力奋斗目标企业，“将来就要像他们那样”是他们的口头禅，当这一天真的到来时，自然不能放过这一学习实践的大好机会。“搬”就成为最有效的学习实践办法。

但是，组织架构、工作流程、绩效考核等都是为解决特定阶段性问题的产物，初创连锁公司和成熟连锁公司在经营中遇到的问题大多不一样，一味的照抄照搬，效果多会呈现千差万别的反差。同时，一个成熟企业的工作重点更多体现在精细化管理，提升经营效益上，且其已经具备较大的销售规模，能够承担精细化管理的成本;而初创企业更多的是需要提升经营规模，开拓市场影响，相对而言，其销售规模也很难支撑其庞大的经营管理团队，极易造成摇篮期的新生连锁被沉重的管理成本压垮。

一条龙运作，快捷变专权

快，是单体药店的**特点，其根源在于单体药店在实施相关管理或业务活动时，决策、执行、支持的一体化。而形成这种体制的前提是相关人员来源单一。同时，单体药店多追求事成，对精细化、专业化要求不高或者几乎没有，也在客观上为实施单一化管理提供了可能。

但是，连锁公司人员来源相对比较复杂，对其工作损失很难在法律意义上界定是故意为之还是能力所限，即便是有意钻企业管理上的漏洞，个人损失也会相对较小，企业损失和追偿成本往往较大。在此情况下，必须有一定的防范措施。

同时，成立总部之后，按照GSP的要求，也需要各个部门分工协作，相互制约。站在企业的经济效益立场上，人多之后，对精细化管理的期望值也会增加。而精细化的基础是专业化，很难找到一个全才去应对日常工作中的每一件事情，自然也无法做到遇事随手拈来就可以上，原有的管理模式必须实现改变。

此外，总部成立之后，人多事杂，也很难靠老板或者核心管理人员一人去思考每个人的工作内容，并进行部署，继续沿用以前的管理模式，只会让与老板亲近的人忙死，老板没有注意到的人闲死，最终整体工作效益下降。

畸轻畸重，权责失衡

突出表现为两个方面，即：

1.不信任新人、能人，全面强化管理，财务、人事、采购等支持部门把控一切，用外行的思维去甄别一线业务人员的工作建议，并给予管理或控制，使业务部门疲于奔命。

2.坚信“营运/xx主导一切”思路，把主导变成掌控一切，一切服务或服从于其需要，甚至对暂时无法让其服务或服从的部门职责，在该部门另行设置，从而让该部门变成了“小公司”，最终使制约部门形同虚设，主导部门天然“恶”的一面被激发，偏离企业正常发展的方向。

职、责、权、利不对等

挖掘下属员工的每一分价值，学习或让亲信学习下属员工的每项技能，是单体药店老板们在人才高流动事情最常采用的手段，不可避免的也会带入到新成立的连锁公司。其在根源上属于心态上的短期效应，期待在短期内“榨取”人才的价值，因此，不愿意根据其具体职务，赋予其相应的职权，也不根据其成果给予相应的利益，只是片面的强调该职务应该承担的责任，使相应人员无法正确履行职务职责。

最为重要的是，由于岗位职责与岗位职权之间的不对等，使其不能完成履行其职务工作，进而影响其最终的工作效果，也会在很大程度上使相关人员产生挫折感，包括经济利益上也会造成极大的损失。业绩上的不理想，又会使经营负责人失去对相关人员的认可度，进一步压缩其“抱负”的施展空间，从而形成恶性循环。

那么，连锁公司相对于单体药店来说，在正确履行管理职责上，应该把握哪些基本原则呢?

分权原则分权是连锁公司总部各部门设置的首要原则，其核心在于不影响工作效率的情况下，尽量防范潜在的风险，确保各个部门和岗位之间的相互制衡，让总部更为顺畅地运转。

1.执行和决策要分离。在企业的经营管理活动中，都有一个策划、决策、执行三个环节，作为一个正常的组织体系，都应该实现至少执行与决策的分离。特别要注意，最高决策人也属于部门的一种特殊表现形式。一般来说，重大事项的策划多由决策者在实际履行，一般事项的策划则交由执行者履行，对精细化管理或营销比较重视的，则专门成立企划、企管、商管等部门来履行策划职责。三权分离，一方面可以实现工作的精细化，又可通过制度化的设计形成相互协作、相互补充的运行机制，降低决策风险。

2.业务和管理的分离。一般来说，业务人员追求的是高效，管理人员追求的是安全。从企业的运转来说，既要高速运行，又要安全前进，不管是哪个方面有偏离，都会给企业带来灭顶之灾。业务和管理的分离，是现行安全高效运转的可靠保障，如果将两者合二为一，其结果是其主导者在实际运转中根据过往习惯偏于管理或业务。

专责原则精细化是连锁公司的最主要特点，不仅体现在管理上，更体现在业务上。每个人的精力是有限的，要很好的实现连锁公司管理和经营工作的精细化，就必须让各个部门、各个岗位的工作相对比较单一。从笔者的体会来说，在设立各个部门或者岗位职责时，要能够用一句话来进行总体界定，其余的职责都是围绕这句话进行的衍生和细化，否则，很难实现专职。

专职的目的在于专责。即在此职能范围内的所有工作的最终效果，都有该人承担，在日常工作中，也由其自主进行策划，涉及人财物等资源调配事项时，报经决策者审批后自主组织实施，并对其最终结果负责。

同时，与此相对应，要保证专职、专责的实现，还需要在一定范围内赋予相应部门主管和具体人员的职权，即：在不违背既定人财物规范的前提下，自主支配管理半径内的人财物资源，并接受人财物主管部门的审查，这种审查也包括人财物部门或岗位之间的审查。

最后，所有工作的最终结果要与该部门负责人或相关岗位的绩效报酬对应起来，即绩效考核方案中的考核项目要根据其岗位职责来确定，并根据在履行此项职责中的实际职权和实际工作时间在整个工作时间中的占比大小等来确定考核项目的权重。一般来说，职权越大，所占的权重应该越大;工作时间要求占比越大，权重也应该越大。

均衡原则在连锁公司成立后的不同阶段，都会有不同的工作重点，如初期主要是做现有商品的整合，将相同或相似的商品进行筛选，也包括采购渠道的筛选，形成强大而统一的商品管理模块;随后则主要通过强化管理和文化活动的开展，营造统一的企业文化和行为方式，管理是日常工作的重点……

在企业运转中，不能因为当下某一块工作比较重要，就要对其他块工作进行压制，而只能是相对倾斜，以便让各个部门能够继续相互制衡，良性发展。如同一辆行进中的汽车一样，在转弯时，需要用速度来解决前进中的问题，但是也要注意刹车的使用，否则，要么车辆侧翻，要么无法转弯。

尚锋新版GSP大大提高了药店的硬软件要求，单体成立连锁分摊成本成为其下一步发展的重要选项。面对连锁的全新管理架构，单体老板们准备好了吗?

新版GSP直接催生出大批中小连锁。但习惯“说了算、马上做、抓闲人做”的单体老板们，在荣升连锁药店管理者后，面对连锁总部这个大家庭，除了初期“功成名就”外，更多体会到的是尴尬和无奈。突出表现为：设立总部后，不仅未实现“精细管理、提升业绩”的初衷，反而增员减效。

变革中的管理陷阱：综观当前中小连锁的总部管理，主要有哪些认识误区或不足呢?

照搬先进，阵容豪华

每个主导成立连锁药房的单体药店老板们，在自己的内心都有一个努力奋斗目标企业，“将来就要像他们那样”是他们的口头禅，当这一天真的到来时，自然不能放过这一学习实践的大好机会。“搬”就成为最有效的学习实践办法。

但是，组织架构、工作流程、绩效考核等都是为解决特定阶段性问题的产物，初创连锁公司和成熟连锁公司在经营中遇到的问题大多不一样，一味的照抄照搬，效果多会呈现千差万别的反差。同时，一个成熟企业的工作重点更多体现在精细化管理，提升经营效益上，且其已经具备较大的销售规模，能够承担精细化管理的成本;而初创企业更多的是需要提升经营规模，开拓市场影响，相对而言，其销售规模也很难支撑其庞大的经营管理团队，极易造成摇篮期的新生连锁被沉重的管理成本压垮。

一条龙运作，快捷变专权

快，是单体药店的**特点，其根源在于单体药店在实施相关管理或业务活动时，决策、执行、支持的一体化。而形成这种体制的前提是相关人员来源单一。同时，单体药店多追求事成，对精细化、专业化要求不高或者几乎没有，也在客观上为实施单一化管理提供了可能。

但是，连锁公司人员来源相对比较复杂，对其工作损失很难在法律意义上界定是故意为之还是能力所限，即便是有意钻企业管理上的漏洞，个人损失也会相对较小，企业损失和追偿成本往往较大。在此情况下，必须有一定的防范措施。

同时，成立总部之后，按照GSP的要求，也需要各个部门分工协作，相互制约。站在企业的经济效益立场上，人多之后，对精细化管理的期望值也会增加。而精细化的基础是专业化，很难找到一个全才去应对日常工作中的每一件事情，自然也无法做到遇事随手拈来就可以上，原有的管理模式必须实现改变。

此外，总部成立之后，人多事杂，也很难靠老板或者核心管理人员一人去思考每个人的工作内容，并进行部署，继续沿用以前的管理模式，只会让与老板亲近的人忙死，老板没有注意到的人闲死，最终整体工作效益下降。

畸轻畸重，权责失衡

突出表现为两个方面，即：

1.不信任新人、能人，全面强化管理，财务、人事、采购等支持部门把控一切，用外行的思维去甄别一线业务人员的工作建议，并给予管理或控制，使业务部门疲于奔命。

2.坚信“营运/xx主导一切”思路，把主导变成掌控一切，一切服务或服从于其需要，甚至对暂时无法让其服务或服从的部门职责，在该部门另行设置，从而让该部门变成了“小公司”，最终使制约部门形同虚设，主导部门天然“恶”的一面被激发，偏离企业正常发展的方向。

职、责、权、利不对等

挖掘下属员工的每一分价值，学习或让亲信学习下属员工的每项技能，是单体药店老板们在人才高流动事情最常采用的手段，不可避免的也会带入到新成立的连锁公司。其在根源上属于心态上的短期效应，期待在短期内“榨取”人才的价值，因此，不愿意根据其具体职务，赋予其相应的职权，也不根据其成果给予相应的利益，只是片面的强调该职务应该承担的责任，使相应人员无法正确履行职务职责。

最为重要的是，由于岗位职责与岗位职权之间的不对等，使其不能完成履行其职务工作，进而影响其最终的工作效果，也会在很大程度上使相关人员产生挫折感，包括经济利益上也会造成极大的损失。业绩上的不理想，又会使经营负责人失去对相关人员的认可度，进一步压缩其“抱负”的施展空间，从而形成恶性循环。

那么，连锁公司相对于单体药店来说，在正确履行管理职责上，应该把握哪些基本原则呢?

分权原则分权是连锁公司总部各部门设置的首要原则，其核心在于不影响工作效率的情况下，尽量防范潜在的风险，确保各个部门和岗位之间的相互制衡，让总部更为顺畅地运转。

1.执行和决策要分离。在企业的经营管理活动中，都有一个策划、决策、执行三个环节，作为一个正常的组织体系，都应该实现至少执行与决策的分离。特别要注意，最高决策人也属于部门的一种特殊表现形式。一般来说，重大事项的策划多由决策者在实际履行，一般事项的策划则交由执行者履行，对精细化管理或营销比较重视的，则专门成立企划、企管、商管等部门来履行策划职责。三权分离，一方面可以实现工作的精细化，又可通过制度化的设计形成相互协作、相互补充的运行机制，降低决策风险。

2.业务和管理的分离。一般来说，业务人员追求的是高效，管理人员追求的是安全。从企业的运转来说，既要高速运行，又要安全前进，不管是哪个方面有偏离，都会给企业带来灭顶之灾。业务和管理的分离，是现行安全高效运转的可靠保障，如果将两者合二为一，其结果是其主导者在实际运转中根据过往习惯偏于管理或业务。

专责原则精细化是连锁公司的最主要特点，不仅体现在管理上，更体现在业务上。每个人的精力是有限的，要很好的实现连锁公司管理和经营工作的精细化，就必须让各个部门、各个岗位的工作相对比较单一。从笔者的体会来说，在设立各个部门或者岗位职责时，要能够用一句话来进行总体界定，其余的职责都是围绕这句话进行的衍生和细化，否则，很难实现专职。

专职的目的在于专责。即在此职能范围内的所有工作的最终效果，都有该人承担，在日常工作中，也由其自主进行策划，涉及人财物等资源调配事项时，报经决策者审批后自主组织实施，并对其最终结果负责。

同时，与此相对应，要保证专职、专责的实现，还需要在一定范围内赋予相应部门主管和具体人员的职权，即：在不违背既定人财物规范的前提下，自主支配管理半径内的人财物资源，并接受人财物主管部门的审查，这种审查也包括人财物部门或岗位之间的审查。

最后，所有工作的最终结果要与该部门负责人或相关岗位的绩效报酬对应起来，即绩效考核方案中的考核项目要根据其岗位职责来确定，并根据在履行此项职责中的实际职权和实际工作时间在整个工作时间中的占比大小等来确定考核项目的权重。一般来说，职权越大，所占的权重应该越大;工作时间要求占比越大，权重也应该越大。

均衡原则在连锁公司成立后的不同阶段，都会有不同的工作重点，如初期主要是做现有商品的整合，将相同或相似的商品进行筛选，也包括采购渠道的筛选，形成强大而统一的商品管理模块;随后则主要通过强化管理和文化活动的开展，营造统一的企业文化和行为方式，管理是日常工作的重点……

在企业运转中，不能因为当下某一块工作比较重要，就要对其他块工作进行压制，而只能是相对倾斜，以便让各个部门能够继续相互制衡，良性发展。如同一辆行进中的汽车一样，在转弯时，需要用速度来解决前进中的问题，但是也要注意刹车的使用，否则，要么车辆侧翻，要么无法转弯。

尚锋

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