不管是连锁药店还是单体药店，门店都是“可视可摸”的、实实在在的利润生产中心，即便是所谓“后台利润”较多的企业，其所依赖的最强后盾也在于其强大的门店营运能力。因此，在优秀人才相对匮乏的时代，如何确保药店店长能够完整、准确地执行企业或单体药店业主的经营思路，是一件特别值得关注的事情。

与流程相对成熟的工业企业相比，药店经营对人员的专业性、主观能动性要求较高，因此更看重落实事项制定的执行力。基于这些要求，要确实提升药店店长的执行力，至少要做好以下几方面的工作——

第一步高效执行在于良好沟通女性天生感性，而药店店长多以女性为主。因此，其在执行某项工作任务时，在很多情况下属于“对人不对事”。女店长的执行力与直属上司对其的认可度高低成正比。当然，女店长对决策人的认可度，也会在很大程度上影响自身的执行力。

此外，笔者最近应曾经指导过的一家连锁药店的新任总经理之邀前去调研，发现其门店的主要问题是执行力弱，很多简单的任务也无法执行到位，多次处罚效果依然不佳，甚至差点因此发生罢工。笔者调查之后发现，原来是店经理和督导们在处理问题时方法简单粗暴，导致店长们心里不舒服才找出各种理由不执行相关规定。

因此，要提升药店店长们的执行力，就要在整个管理体系中拥有“人性”和“硬性”两种角色分工。让店长们既能有一个排解情绪的“出口”和“自由空间”，又能够按照规定执行各项任务。药店在培养店长们对工作的热情时，更多是要在生活和工作上给予店长们帮助，积累人情。

第二步合理利益分配，激发员工主动性但是，依靠店长们的热情做事实属饮鸩止渴，不利于门店的健康发展。因此，要持续提升店长的执行力，激发店长们执行总部安排的内在动力，持续开展相关工作，必须将店长的考核导向与工作方向统一起来，将店长的工作内容与其收入高度绑定，在相关绩效考核方案或者专项奖励方案中进行相应的利益划分，确保店长们可以通过自己的执行力，来得到相应的利益回报。

在此过程中，要高度警惕工作部署过程中的“沉默现象”，当总部提出一项工作要求，店长们既不赞成，也不反对，满口“官话”、“套话”时，往往就是因为这件事与其利益无关，或者没有认识到该事情与其利益之间的关系。

同时，要想绩效考核或者专项奖励能够全面发挥刺激作用，除方案本身的文字表述要简单明了外，更需要相关人员根据具体执行措施与现有绩效考核方案之间的关联不断进行阐述，使两者之间的关系变得更为清晰、明朗。而绩效考核方案一般情况下，不能频繁修改，以免影响员工对考核方案的信任度，因此就需要不断沟通，甚至通过开展探讨会等形式，让店长们明白执行任务与绩效考核之间的关系。

第三步发挥榜样的带头作用店长愿意执行了，只能是完成了打造执行力的前半部分。想要彻底提升执行力，还必须在树立典型上下功夫，给店长们一个可以“照搬照学”、摸得着、看得见的榜样。

药店经营是一个非常依赖相关人员主观能动性的工作，但是能够充分独立思考、完整落实工作要求的人员并不多，更多的人往往会遇到这样或那样的问题，需要管理人员及时了解到其困惑，帮助其解决问题。因此，药店需要一个样板门店来树立榜样的作用，供其他门店学习。

选择榜样门店时，最主要是考虑人员的素质，同时也需要考虑门店的地理位置和类型。一般来说，在传统上属于一个商圈的门店，或店长之间联系比较频繁的门店，必须要选择一个门店进行典型试点。各种类型的门店都需要建立自己的样本，尽力确保所有门店都可以找到一个可以学习和借鉴的门店，也避免其以“特殊情况”为理由逃避执行。

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