做大才安全

“从一心堂、益丰、老百姓大药房上市报材料的那一天起，我们这样的中型连锁压力就很大了。他们融资之后必然扩张，像山东这样的地方，他们100%都要来，势必产生正面竞争。再说，跟我们规模差不多的企业，像人民同泰、吉林大药房、张仲景大药房等，背后都有大的上市公司在支撑，谁都不怕。像我们没背景的民营企业，就很担心。”

在各种场合，山东漱玉平民大药房连锁有限公司董事长李文杰毫不讳言他的担心。

而这样的危机意识13年来贯穿于漱玉平民发展的始终，李文杰觉得这种危机感是与生俱来，冥冥之中注定的。漱玉平民办公楼的楼上，曾是山东第一家上市的医药企业，但上市一年后就被收购了，后来漱玉平民把整幢办公楼买了下来。而这幢办公楼的对面，就是曾经无比辉煌的三株集团的总部，这让他和全体员工们时刻警醒。

对员工们的责任也让他丝毫不敢懈怠。一次一个店长的结婚喜宴，李文杰临时起兴问问有多少人的家属在漱玉平民，结果一半的人举起了手。“一家人的饭碗啊!这么多的员工从毕业就跟我们干，非常努力，怎么也想给他们一个好的前途啊!看着他们买房买车，娶妻生子，感觉很欣慰。”

“越大才能越安全!”强烈的危机感和责任感成了李文杰不断做大事业的源源动力。也因此，近3年，漱玉平民一直在扩张的路上发力狂奔。2014年实现销售额13.5亿元，比2013年的10.6亿元增长了28%，新开门店170多家，总门店数达到570多家。2015年的目标是年销售额达到17亿元，门店网络全面覆盖山东全省17个地市，门店总数突破1000家。

区域集中化的优势

李文杰曾经在一次报告中系统地阐述了企业制定战略的思路和实现战略的方法。他认为，通过集中资源形成优势包括服务的市场、区域、产品的集中优势，这样的“集中化”战略是连锁药店发展的可行之道。而在实现企业战略的四种方法——******的服务、******的价格******的商品以及下一代的技术中，******的价格和******的商品都与规模密切相关。这成了漱玉平民发展战略的理论基础。

到今年底，漱玉平民在济南地区的门店将达到450家，形成了一定的垄断地位，“做成铁桶阵，实体店再有人做就很难了。”

到了这种地步，**的好处就是******的商品和价格。

“药厂进山东，一般先到济南，再辐射周边。到了济南，首先来找我们谈，只有进了我们的体系，又作为重点品种去推，他的量才起得来。如果给大家都做，我不作为重点品种推，他就很难上量。这样一来，别人的机会就很少了。这一点，保证了不管谁过去，都难成大事。”

为了获取更大的商品采购优势，一直在企业一线操盘的李文杰，又兼任了山东鲁和医药投资有限公司董事长、湖南中百医药联盟董事长以及中国医药物资协会山东药店联盟名誉理事长等职，鲁和是山东十余家地市龙头连锁投资入股成立的药店联盟，中百则是全国各地几十家百强连锁集结的紧密型联盟。通过联采综合降低采购成本，对漱玉平民形成“******的商品”优势有极大的助力。

“我们毕竟自己做的地区少，其他地区不是最强的，大家联合起来做就更强了。基本上一个品种我们看中，就推荐给鲁和，鲁和去做全省的代理。品种定位于很难在采购上压低价格的品牌品种，最终在联采中节省的费用就等于为股东成员产生的纯利润。”李文杰说。

鲁和成立三四年来，销售规模、会员执行力以及与厂家合作的融洽度在全国药店联盟中都堪称翘楚，这与身为“老大”的漱玉平民和李文杰的带头示范、不计付出有莫大的关系。

“做联盟首先不要先想自己得到什么，而是大家能得到什么。在大家得到的同时你也得到就行了。只想自己得到不让大家得到，肯定是做不起来的。”

近几年，山东连锁药店表现分外抢眼，除漱玉平民之外，燕喜堂、立健、青岛医药城等中型连锁纷纷发力扩张，在山东的多个区域市场势均力敌，形成正面撞击。李文杰认为，正是激烈的竞争状态才导致各大连锁的快速发展。

但几大强劲的竞争对手中，燕喜堂和青岛医保城等也同为鲁和的核心股东，受益于鲁和的资源得以快速发展，对于“会不会担心把联盟做大的同时也把竞争对手养大了”的疑问，李文杰毫不迟疑地回答，“你不跟他合作，他也会加入其他的联盟，也会做大的。”他进一步表示，山东药品零售市场有300多亿的容量，足以容纳3-4家省内的大型连锁。关键是怎样进入一种良性的竞争，不要老盯着别人，只想着怎样把自己发展壮大就行。

“竞争是长期的，但在一定时期内是竞合的。”也许是深受“以义为先”、“和合大同”的儒家思想浸淫，鲁和联盟成员间的合作大于竞争，比如联盟成员间会形成默契，开店不会傍着开。同时，共同的理念和合作的心态也使漱玉平民多了并购合作的机会。2012年，收购烟台医药商城20家门店，2013，又收购合作山东康源21家门店进驻临沂。

天道酬勤

无论从董事长总经理还是到基层门店员工，朴实、勤奋、敬业是漱玉平民予人的最深刻印象。

问起漱玉平民独特的竞争力何在?“哪都不比别人强，但我们从上到下都比别人更努力一些。”李文杰回答。创业的头几年，漱玉平民总部连星期天都上班，现在则是雷打不动的周六上班，“有的职业经理人受不了就走了。”

事实上，李文杰认为，药店经营并无秘密可言，关键是把基础做好。“如今同行交流频繁，专业媒体的报道深入，技术上的过人之处别人很快就能学会，但基础管理才是零售业长期磨练的硬功夫。”

基础的基础是人，企业快速扩张，李文杰深感管理人员的培养跟不上。“每年开近200家店，就需要200个店长，这200个店长就要从300多个后备店长中去产生。有时真是矬子里拔将军，店在那等着呢!”为此，这几年漱玉平民一方面不断引进优秀的职业经理人，一方面从2008年起成立漱玉平民商学院，加强对店长店员的培训，已逐步形成稳定的人才培训体系，以满足快速拓展的需求。同时，漱玉平民还从管理和专业两条线入手，大力提升员工的专业素质和管理水平，以解决当前各分、子公司发展不均衡的问题。

快速扩张的节奏、不断增大的规模，必然要求总部的后台管理模式和管理水平与之相匹配。两年前，漱玉平民成立集团公司，开始集团化运作，改变过去单一的总部集权管理模式，将部分管理权如地采、价格调整、开店或收购权下放到分、子公司，以提高分、子公司在市场一线的灵活应变能力。去年4月，又斥资一千多万元上马SAP信息管理系统，对内部管理、业务流程梳理重构，进一步提升。

做企业如长跑，真正的超越，不一定靠速度，而是靠细节在时间上的累积。曾经是山东大学长跑健将的李文杰想必深谙此道。

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