拍案

在药店工作多年的李涛，积累了丰富的一线经验，再加上其勤学好问、工作务实，于是被总部提拔为门店店长。

然而，新官上任，李涛的三把火还没“烧”起来，就被冗杂的事务缠得焦头烂额：李涛总是坚持事必躬亲的工作习惯，门店的大小事务都要亲自过问、逐件处理;此外，他还要求下属要多请示、多汇报，面对芝麻绿豆的小事，他都花费巨大精力去处理。结果，在他“执政”三个月后，门店的业绩依然毫无起色，总部分析原因后给其提出了“放权”的建议，提醒他将一些管理权限授权给下属，由下属为其分担工作。

回到门店后，李涛开始实施“分权”计划，将各种管理权限一股脑儿地下放给下属，并鼓励他们发挥潜力、积极工作。谁知道好景不长，门店很快出现了“各自为政”的工作局面：各部门都只顾完成自己分内的工作，对于一些需要配合才能完成的工作置之不理，造成了管理上的混乱无序。面对“放权”和“掌权”的两难之路，李涛有点不知所措。

说法

作为门店管理者，店长每天的工作都是在“放权”或“掌权”中完成的。然而，尽管是“家常便饭”，很多管理者吃起来却依然会出现类似于案例中李涛的“消化不良”反应。在经营管理活动中，一味授权会造成管理的混乱和各自为政的局面;而盲目的集权又会造成店员主观能动性被制约，潜力和能力无从发挥。如何掌握“放权”与“掌权”的平衡艺术呢?

店家“兵”法

卷一“放权”之道

1、分配可控的日常工作。

门店工作千头万绪，店长不可能面面俱到。因此，店长手上如有店员非常熟悉，且相对较易掌控的工作，可以授权给下属去做，并向店员解释清楚结果的导向及概况，并强调需要注意的问题。

可控的日常工作及授权对象：客户投诉的处理，可以交给前台店员处理;货品盘点可以交给卖场主管管理;顾客回访则可以交给客服人员记录和接待。

2、分配专业性强的工作。

所谓“术业有专攻”，作为店长，很难精通门店所有工作的处理之道。因此店长应该主动调整，让自己的需要与员工的技能相适应，合理利用店员的才华，而将自己的时间花费在其他重要的事情上。

专业性强的工作及授权对象：门店的药学服务，可以授权给药师来带领;门店的策划营销，可以交给销售经理统筹;店员的培训，可以授权让专业能力强又有丰富经验和良好口才的店员传授。

3、给予职业发展机会。

任何一家门店都会有相应的人力资源储备计划，对那些有潜力和培养价值的店员，店长可以大胆授权，为其创造更大的职业发展空间。

如对于在门店工作一年以上、专业能力强、综合能力强、忠诚度高的店员，店长可明确告知其自己对他的期望，给予其职业发展的机会，以达到激励店员的作用。

卷二“掌”权之道

1、“决策权”不可授。

市场竞争非常激烈，门店无时无刻不处在硝烟弥散的竞争氛围中，因此当机立断的决策权店长不能授出去。如门店一项管理制度的实施、一项促销活动的发起，或是一次绩效考核的推行，都必须由门店管理者亲自来抓。决策权是领导管理的核心职责，也是工作义务所在，不可授出。

2、“任免权”和“薪资权”一手抓。

对于店员的晋升和提薪，以及日常的薪酬激励或物质激励，都需要店长来实施，不能请人代劳。任免权与提薪、物质奖励等直接关系到店员利益的权限，因此店长必须亲自过问，以避免下属以个人喜好行事，造成店员之间的摩擦，也可以帮助店长树立权威。

3、明确自身的“责任”与“义务”。

店长是门店管理的核心，一些天然的责任是无法授出去的。如对门店经营管理中出现重大失误的责任承担和门店销售目标的达成，团队的稳定性和协作能力等，这是店长的“法定”的责任和义务，不可授出。此外，上司分配给店长亲自做的事情，也不能授出。因为上司此举可能有特殊理由，如果店长坚定地认为将其授之予员工是正确的，也应先和上司商量。

作者：岭南风

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