对于连锁药店，品类管理和品牌打造始终是绕不开的话题，在业内看来，药品品类的战略意义有时甚至大于药店品牌的打造，把握好一个药品品类或者错过一个药品品类的繁荣，其影响或将大于药店品牌。那么，中小型连锁如何对自己的品类进行管理，从而逐渐发展自身甚至“弯道超车”，北京康顾多管理咨询有限公司顾问总监王建锋分享了自己的经验。

供应商导向、销售导向是根本性问题

王建锋观察到，中小连锁现阶段与大型连锁相比，在品类结构与管理上还存在两个方面的问题。第一个问题是药店分工不是按照品类管理的方式，而是以供应商(商品采购)的方式来管理商品，可能涵盖了医疗器械、保健品、食品等各种类别。这是因为供应商的商品是不分品类的。而大型连锁的品类是有专人负责的，一个人只负责一个品类商品的管理，比如医疗机械品类一个人负责，保健品品类又是另一个人负责。第二个问题是对商品的品类分析做得少，还是以销售导向为主。而大型连锁会定期进行品类的数据分析，从而得到目前品类与目标或行业额的差距，做出适当调整。

王建锋认为，药品的品类和服务的定位，让药店与竞争对手有所区别。如根据药店平价、专业、多元化的定位来确定服务和品类。又如，专业性的药房会对顾客给出一些专业性的指导，选择较专业的品类，比如为顾客提供免费的意见、建议，因此专业性定位的药店对人员的专业化要求也更高，包括培训、考试各方面。平价药店则更强调商品。

然而，王建锋认为，国内的药店在品类和服务上的区别不明显，顾客不容易感受到药房间的差别。主要由于，医药还没分家，所以药店间的差异化不明显。同样，从品类结构上看，区域性连锁之间的差别也不明显，推进服务是一个漫长的过程。

向电商学习

随着医药电商迅猛发展，给实体药店，尤其是中小型连锁带来不少影响，特别是对器械、保健品等品类的冲击比较大，对于中小连锁来说，明智的做法是，针对品类做出调整。

存在即合理，医药电商能够兴起并发展有其道理和优点，可以“取其精华去其糟粕”。王建锋的建议是，中小连锁可以借鉴学习医药电商的宣传营销模式，加强品类管理和服务。就目前来看，医药电商药品品类比较齐全，价格上也有优势，具体如何操作要视本地情况而定，但需站在顾客的角度去考虑问题。

但是，竞争越激烈，反而会促进实体店家做得更好。就像三年前国美和苏宁遭受到京东的冲击一样，面对竞争，国美和苏宁除了学习京东，在实体门店方面，也会将与网上相同的商品摆出来让顾客比较，以网上同等的价格卖给顾客。

线上固然有其优势，但是对于中小型连锁，线下也有很大的发挥空间，这主要体现在促销的灵活性上。王建锋认为，中小连锁可以结合时令气候变化，对药店营销方式做季节性调整，相应地，药品的品类结构也同时进行调整。

第一步，通过往年药品销售数据的分析，了解哪些品类是属于当季的，**是制作出相应的季节性商品警示表格，为采购人员提供快速、准确的商品采购信息。

第二步，季节性产品一旦挑选出来后，一定要提前一个月将这些药品配备好，不能丧失先机。由于这些品类都属于临时性商品，对于门店的采购、库存管理等的要求会更高，也需要多年经验的积累，新手可以提前规划好。

缩小差距，自查五点

不同规模连锁的品类结构是不同的，就品类管理上来看，大型连锁，各自具有不同特点。而由于受当地的政策影响，中小型连锁之间的区别不明显，尤其是区域性企业，品类结构趋于同质化。

王建锋认为，中小连锁要缩小与大型连锁的差距，在品类管理上要做到五点。

第一，在药品的采购、管理人员的分工上必须按照品类方式进行，让自己变成某一品类的专家，只有这样，才能对这一品类顾客的需求，最新的产品及趋势有更好的了解。

第二，找到自己门店的特色品类，即目标品类，让顾客想购买这一品类的产品时，能在第一时间想到去您的门店购买。

第三，定期就药品品类的报表，对品类结构进行分析，了解目前此品类与所定目标或行业额的差距。

第四，设定此药品品类相应的考核方式，制定阶段性任务目标，比如哪些品类的销售占比需提高，哪些品类毛利率需提高等。

第五，品类管理的落实与成效必须延伸到店面。因此，要结合店面陈列POP，以及店内人员促销活动做定期的落实监督。

第一药店财智记者：付慧英 刘雨曦(实习)

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