这篇文章是关于我在做店长期间的工作心得体会，现在拿出来，希望对工作在一线或者关注门店的读者们有所启发。这些真的是不能说的秘密，就当我醉酒后毫无保留的表白吧。

这一切从空杯心态说起。一个空杯子，装满了鹅卵石，你以为它已经满了，但还可以倒进碎石子，倒不进碎石子时还可以倒进细沙……当倒不进细沙时，你再思考它是满了还是没满?这当然不仅是一个杯子的问题，这是你的问题，它决定你怎么看待自己，作为管理一个门店、带领一个队伍的店长，你怎么对待你的工作。

两句“狠话”

在药店工作的前期培训期间，我从自满到差距的体现，到自知，最后到恐慌，当时店长的两句话从思想深处狠狠鞭打了我。一是：“你为什么不能成为这个团队的灵魂?”;二是：“你是药店里的新兵!”

是的，我现在必须承认，我刚上路，而且仅仅是在一个小环境里。因此，我的杯子里没有“鹅卵石”，没有“碎石子”，更没有“沙子”，是空的。

在最近这一个多月里，我在行为上的**变化就是我把自己的闲暇时间变得很少：只有吃饭和喝水，其他时间都在店里。原来刚好相反。而这取决于我思维上的两点变化：一是要把原来不明白的东西搞明白，二是要把原来半懂不懂的东西彻底搞清楚。

把原来不明白的搞明白

总公司营运总监到门店问我产生滞销药品的原因有多少种，我只回答出我发现的八种原因。总监告诉我有三十种原因，我羞愧异常!

这段时间，我通过核查门店实际滞销情况和请教他人，找到造成滞销的十四种原因：品单价过高的特殊单品、价格高于竞争对手、价钱和商品不符、价签标识不清楚、价签残损、价签过期、陈列量太少，商品包装污损、有货未陈列，陈列不突出，陈列被隐藏、陈列位置不合理、账面有库存实际库存为零、药品串码。这只是我找到的部分原因，那么每一种原因如何解决才是关键，所以我才刚刚起步。

把原来半懂不懂的彻底搞明白

门店共有260家，2100名员工，旗下有5家全资子公司，要是以前我可能就了解这么多，不是为自己而是为了应付领导下店检查问我，很肤浅不是吗?现在我想的是怎样才能拉来足够的来客数、提高客流量、交易次数和客单价。

影响入店人流量的因素有很多：包括门店的外观设计和氛围、店里的环境卫生、色彩和整体布局、促销方案的设定和海报传单的设计、产品陈列是否美观合理、产品是否适销对路、店员的服务态度、服务水平、基本素质和推销技巧、商品质量、价格、储备、补货能力等等原因。

其中我发现，在顾客选择哪家药店时所考虑的因素中，便利性是非常重要的一个，因此门店要对附近商圈、社区的消费者群体的数量、购买习惯、人群特征等原因进行详细的调研和分析，而不应该只呆在门店里冥思苦想，实践才能出真知。只有改变自己的工作思路和工作作风，才能真正让问题得到解决。

门店问题及解决措施

主要存在的问题大概集中在整体管理体系和商品管理能力两方面，下面是一些具体案例。

门店整体管理体系松散

门店有些表象是不正常的：至少有四台电脑里有游戏，晨会组织混乱没有规律而且纪律很不好，班前会议内容过于简单，部门会议没有规律，门店纪律较差，商品陈列不规范。

这些都只是表象，直接原因是预算较高肯定达不成，又面临竞争，扣工资，士气不高;隐藏在背后的原因是把直接原因当成了挡箭牌，根本还是在心态，是在困难面前的退缩和执行力的起伏。

解决措施：

首先，整顿管理层队伍。

一是工作的计划性：销售预算指标、销售额、来客数、客单环比同比指标、DM指标、主体陈列指标、损耗指标、清洁计划、培训计划，每一个店长都要清楚自己的损益指标和管理指标，每天每周每月工作的目的性要非常明确。

二是工作的执行力：在目标明确后，就要去做，很多店长**的问题在于“甩手掌柜”的作风，把执行力理解为布置工作，理解为“布置了=做到位了”。

其次，介绍两个小办法：店内的凳子尽量少，经常提问“晃悠型”的店员。

第三，抓检核。

店长每天至少要找一个下属正式检核阶段性目标是否达成，在店务会上指定某个店员对专题进行汇报;基础工作流程化自检、互检和抽查;要检查滞销货进货未销的单品;定期对员工进行专业考试，忽略这方面的工作，实际情况是员工专业技能在弱化;对店员工作达成的持续跟踪，形成工作进度，达成汇报体制。

第四，抓店长的培训能力，提高员工的向心力和战斗力。

重新恢复各项会议(晨会、班前会、晚会、店务会)的严肃性，会议内容和会议时间严格规定;门店整体要有详细的培训计划，而且培训计划必须要经过店长的严密审核;门店搜集建立考试题库，和发展学院建立良好关系借用学院教材和师资，借用公司人力资源对个别不匹配员工进行调整。

第五，抓员工的业务技能(详见下文)。

第六，从细节抠员工的精神状态。

统一着装，所有员工必须配备小本和笔;称呼统一;站姿站位统一;迎送宾统一。

员工商品管理能力和经营意识不足

问题一：药品陈列量不足

解决措施：

1、异常管理不能单纯分析完指标就了事，更不能到月底几天通过技术手段来调整异常让SL%(有效商品/库存商品数的百分比)好看，而是要每天追踪，形成员工交接班会的一项固定内容。

2、店长除了按规定每周分析单品计划，给员工促销后一定要收回汇总，并进行点评。

3、店长要给自己分解品项并定期对不同分区药品进行检查，例如我曾经在肠胃道药品区查出滞销品和应销未进没做陈列而是躺在库房，但是这份清单员工根本没有做检查。

4、异常管理要形成阶段性刚性指标，每周店务会进行总结检讨，达成好的奖励，达成不好的一定要惩罚。

5、店长不能只坐在办公室里订购药品，例如某种药品的陈列量只有4盒，但DMS是0.5盒，可销天数却是8天，在电脑里跑不出来建议订货，但门店实际上是缺货了。所以店长必须每天抽查部分这样的商品防止个别员工偷懒。

问题二：员工积极性不高，流动性大。

解决措施：

1、改变店员分工不明确的现状，对员工职责做明确分工，只有这样才能够责权明晰，也才能提高员工的操作技能。

2、店长要有详细的带队伍计划，要在现场从商品收货、上货、库房管理、产品促销、关联销售等环节手把手的培训;药店员工流动性大的一个重要原因就在于对新员工放任自流自生自灭，新员工工作盲目性过大，自信心很低，自然留不住。

3、做好收货损耗、储存损耗、陈列损耗等损耗控制。

4、要给员工促销制定单日单品销售任务和损耗任务，这样的任务要形成纸文档，要上墙并要和红黄旗挂钩，否则会变成嘴上风暴，在员工促销当中形成竞争气氛，员工促销在分发传单和介绍产品时才会有内心冲动，才会有明确的目标和压力。

总结下来，我个人认为门店的问题体现在面临激烈竞争和较高的预算任务时店长和店员的茫然和无所适从，因为我们的执行力、专业技能、团队锻造能力基本功不扎实，无法应对这种困难局面，反过来就加重了这种现象，从而人心涣散，形成了恶性循环。

解决的思路是先抓员工的心态，同时提升他们和店长自己的专业技能，然后提高店长本身的团队锻造能力。只有龙头正了，整个队伍的问题才会迎刃而解，才会谈到经销业绩的持续提升，才会摆脱对“大力丸”的心理依赖。我们做的是事业，不是急功近利的事情，这样才谈得上基础长青，才谈得上百年老店。

(本文改编自吴洪涛的《空杯心态：金牌店长成长记》;吴洪涛，乐友孕婴童北京公司总经理，曾任正百康(北京)管理咨询有限公司总经理、北京普安药房营运总监。)

高弘杨/改编

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