2014年，对于诸多医药工业企业来讲，应当被称作电商元年。受外部环境(政策、市场、资本等)的定向推动以及内部需求的矢量控制，一揽子医药工业企业从围观者变成参与者，而且，“触电”步幅之大、步频之快，令人咋舌。国内某知名医药工业核心成员玩笑地称，“只留下必要的‘生活费’，剩余的钱全部用来做电商”，尽管调侃的成分较大，却鲜活地表达出其个人乃至整个行业对于电子商务的态度。

为了拿到电子商务的入场券——交易资质，医药工业企业也算是穷尽了办法。已经完成产业链布局的企业自然可以近水楼台，而绝大多数企业要么重组或并购连锁药店补足资质，要么选择以合作或“租赁”的方式取得牌照借船出海，要么直接收购优质医药电商企业一步到位，总之，殊途同归，至于路径选择的内在逻辑唯有当事企业才能真正言喻。

如果把医药电商企业切割成工业与零售两大阵营，可以发现，一方面，工业电商在数量上已经逼近零售电商，且从目前的增速来看大有超越之势;另一方面，工业电商在商业模式的选择上较零售电商更加多元化，简单地讲，有三种模式已经逐渐成为工业电商的主流。

模式一：旗舰店

在天猫医药馆、京东医药城等第三方医药平台上，随处可见以企业品牌冠名的官方旗舰店。这些企业大都具有如下特征：第一，在所属领域拥有相对强势的品牌影响力和统治力;第二，拥有相对完善或者相对丰富的产品线;第三，拥有相对深厚的市场基础和相对旺盛的市场需求;第四，多数从属于健康相关领域，如膳食补充剂、家用医疗器械、母婴用品等，相对于药品具有较低的专业附加值。代表品牌如汤臣倍健、欧姆龙、鱼跃、东阿阿胶等。

准确地讲，旗舰店所指代的是企业的F2C的战略目标。F2C的实体映像正是直销，“互联网+”以及“移动互联网+”概念的兴起以及技术的支持，令无数企业产生“直销再度战胜分销”的遐想，于是开始紧锣密鼓地沿着这一通路尝试向医疗、健康管理等领域进行延伸，试图构建从工厂到消费者的闭环生态系统。尽管不能将此武断地上升为行业意志，但不得不说，怀揣这样想法的企业******不在少数。

当然，F2C是一盘复杂的棋局，旗舰店充其量算得起手一着罢了，随着政策、市场的变化，医药工业企业不断拈子落子，最终追求的格局是：第一，实现销售的增量和利润的增量，越过渠道“去中介化”，回收流通环节损失的利润。第二，实现对渠道的把控，利用互联网技术将原本散布于各条渠道的客户聚拢，从而实现渠道的整合与统治。不久前发生在汤臣倍健身上的二维码事件至今仍未消止，其实，已经完成在包装上赋码的企业决非汤臣倍健一家，这已经成为医药工业企业的共同诉求，作为相对方的连锁药店与其试图阻止形势蔓延直至常态化的进程，不如考虑如何更积极地去阻断消费者的迁徙。

不过，就目前情况来看，采取“控销模式”的企业大都选择在第三方平台上设立官方旗舰店，系不折不扣的平台拥趸，而鲜有自建官方商城者，考虑与产品线宽广度和品牌覆盖度不足有关，未来是否会出现官网派倒是值得期待的光景，毕竟这意味着市场格局的变更。

模式二：垂直B2C

以自有产品为核心，以招商(代理)产品为补充，构建层次分明的重垂直医药电商。准确地讲，这样的工业电商的本质仍是B2C，但与B2B关系密切，换言之，在涉及企业已经形成或者规划完成的产业链布局中，必然有B2B平台的存在，代表企业如以岭药业、康美药业等。

这是一种跳跃于供应商和经营商两极之间的医药电商商业模式，特征非常鲜明——规避渠道挤压的自有产品可以提供可观的利润贡献，而招商(代理)产品则可以充分发挥“长尾”作用。在这种模式下，工业电商首先仍是直面消费者的B2C电商，且以此为核心业务，但同时因为大量招商(代理)品种的存在，又相对形成供应商的角色，需要深度依托B2B平台消化产品。

采用这种模式的医药工业企业必须具备以下两项基础素质：第一，自有产品的应用领域相对集中，譬如，以岭药业闻名于心脑血管领域，康美药业专攻于中医药领域，企业可以此为基点完成企业品牌/产品品牌互联网化的工作，并完成产品线的补充工作。换言之，以企业既有的优势领域为切入点，寻找品牌建设的方向，并依照“单品种突破”或“单品类突破”的思路迅速在细分领域占领制高点，从而形成角逐市场的差异化坐标;第二，企业或电商负责人必须具备良好的供应链整合能力，同时对电商品牌内涵具有深刻的理解，否则或无法支撑工业电商拥有足够的影响力，或产品线组合鞭挞原始的品牌定位，从而影响品牌互联网化的计划。

理论上，这是一种可能实现盈利的医药电商商业模式，毕竟工业企业拥有在产品定价上的主动权，但一方面由于前期筹备的周期较长，延长了盈利周期，另一方面宣传推广上需要更多的投入，故“梦想照进现实”的企业目前仍十分鲜见。

模式三：全品类B2C

这是工业企业介入医药电商的主流的路径选择，即将线下的实体药店移植到线上完成“虚拟化”，其逻辑基础是利用互联网的无地域化属性实现销售半径的延展，从而实现销售业绩的迅速增长。不过，医药电商领域竞争激烈，同质化成为横亘在理想与现实间的巨大障碍。事实上，以多品类甚至全品类建设为显性特征的医药电商始终无法挣脱同质化竞争的枷锁，只是令人费解的是，为何仍有大量的企业“前仆后继”，零售企业如此，工业企业亦如是，拼得头破血流，到头来得到的只是远不足1/N的市场份额(绝大多数企业的终点)。

跳出这一思路来看这种模式，它可以“被”上升到独立行业的高度，除法律资质要求外，经营主体是否具有医药行业背景与业绩的沉浮并无直接的关联。纵观目前医药电商的整体表现，依经营主体划分，纯粹互联网背景者最优，医药零售背景者次之，医药工业背景者最后，当然，经过资本运作发生权属变更的康爱多与太安堂应特殊对待。

对于尚处于爬坡期的医药电商行业来讲，优劣明显的三种模式的未来犹未可知，业内人士对此也是仁者见仁，智者见智。不过，医药工业企业的大量涌入于行业的整体发展未尝不是推动，“不差钱”的工业企业一则主动寻找突破方向，一则敦促零售企业“居安思危”，合力方向正是促进企业的“互联网+”与各自的优质资源聚合，就目前来看，工业企业拥抱产品、零售企业拥抱服务(实体门店)的格局已经逐步展现，这是良好的开端，亦是行业趋于成熟的起点。

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