门店经理人就是药店的CEO，是最有活力与前景的阶层，他们的使命就是经营管理门店，使门店获得**的经济效益。因此，门店经理必须具备卓越的领导力，即以下“七种武器”：

“长生剑”——正确的决策力

诺贝尔奖获得者罗伯特·西蒙教授说：“管理就是决策。”经营管理者在决策上善于筹谋、具有前瞻性，可以帮助在市场上******一步，并保持永不落后市场的结局。因此，门店经理人必须具备高屋建瓴的决策能力，对门店经营的模式和方向有清晰的认识和规划，带领自己的团队在激烈的市场竞争中占据一席之地。

“孔雀翎”——过硬的专业力

作为企业的高管，门店经理人必须是行业的先锋，具备完善的行业认知能力和专业的门店管理能力。美国田纳科董事会主席PhilipOxley把他的成功归功于现场经验，他说自己喜欢观察员工们的工作，因为这样可以获得生产技术的第一手资料，并认为：“如果要当好一名好经理，你必须实际懂得行业里的专业知识。”

对于药店的高管来说，需要具备以下专业能力：行业知识的掌握情况：对行业发展和业态发展要有客观而清醒的认知，要能够通过专业的市场分析，评价门店的行业地位，确定门店发展的方向;门店人事的管理情况：药店诸事繁杂，门店经理人必须要有剥茧抽丝的能力，工作抓重点，将自己从繁琐的工作中解放出来;门店运行的开展工作：门店经理人还应该是一个营销专家和策划专家，能够根据不同时期进行节日营销或事件营销，做好企业的经营工作。

“多情环”——充分的感召力

门店高管感召力对下属的心理影响和暗示作用是巨大的。感召力亦称“******气质”，是一种为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为，采取说服、示范等方法使他人信服、赞同的能力，建立在下属对*********具有非凡才能的感知上。

作为门店的经理人，应具备“两大感召力”：一是语言上的感召力。高管的一言一行对下属有巨大的心理暗示作用，因此要符合企业的价值观，体现对员工的信任和期待，对门店做出良好的规划，为员工勾画出蓝图。二是要有行动上的感召力。行动感召力的塑造来自于管理者在工作中的行动，是否可以身先士卒，是否可以以身作则，是提高领导感召力的核心所在。

“碧玉刀”——强大的人格力

人格魅力的意义在于可以令高管“不言自威，不治而治”，也就是说当一个门店高管有强大人格魅力的时候，即便没有向下属发号施令，没有过多的言语，依然可以保持其威信;就算不刻意去严格管理，依然可以达到治理门店的效果。泰国曼谷东方饭店曾先后四次被美国《国际投资者》杂志评为“世界最佳饭店”，这与饭店总经理库特·瓦赫特法伊特尔的人格魅力分不开。库特先生像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，其秘诀就是“大家办饭店”。他当了数十年总经理，却从不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪位员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国秘书联合会数度评为“年度最佳雇主”。门店经理人人格魅力的塑造来源于自身的言行。在工作中，门店高管要着手打造“军队+家庭+学校”的团队，也就是要建立“军队一样的纪律”，必须做到令行禁止，行必有果;要打造“家庭一样的文化”，关心自己的下属，给团队以温暖;要营造“学校一样的氛围”，在企业内部形成一种良好的学习氛围和团队文化。

“霸王枪”——持续的学习力

所谓“学习力”就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。如今是一个信息化的时代，新生事物出现周期越来越短。药品零售行业的发展也有许多新理念和新业态的诞生，如早些年我们还非常陌生的大健康模式、药妆店模式、坐堂医模式，如今已非常普遍且被业内广泛认可。而那些有着敏锐嗅觉和观察力的门店经理人，通过行业信息的收集、分析、预测，学习借鉴先进的模式和理念，为企业的发展注入了新的活力，往往可以捷足先登。那些没有学习能力和吸收能力的高管，只能跟着经验走，跟着政策走，走得十分艰辛，甚至很多坚持不下去。这就是学习力的意义。

管理学家克拉克说过：“信息革命改变着人类社会，必定要改变企业的组织和机制。”学习是为了获取更多信息，进而创新。门店与门店之间的竞争，说到底是学习力的竞争，其贯穿于门店管理的始终，是门店获得生存与发展的基本条件。当然，学习力是一个持续的过程，管理者不能抱三分钟热度，要深入持久，保持学习毅力，提供组织保障、落实监督措施、规定目标与具体办法。

“离别钩”——完全的信任力

提出“管理得少就是管理得好”这一观点的美国通用电气CEO杰克·韦尔奇曾经自豪地说：“我信任我的员工，他们也信任我。”对于一个门店高管来说，信任力的塑造在管理中起着不可小觑的作用。上级和下级之间、同级和同级之间、部门和部门之间只有建立了良好的信任关系，才能更有效地沟通和合作。我们知道，信任是一种互动的行为，高管在考虑是否该信任下属，往往忽略一点：想让组织充满信任，首先要让下属信任自己，因为*********具有极强的榜样作用与影响力。建立被信任的形象最重要的一点就是讲求诚信，即言出必行，行必有果，这样才有能力去影响和要求别人。

在我国的很多企业中，平均主动更换工作的次数是欧美、日本企业的2～4倍，在美国、日本，很多人几乎一生只在一家企业工作，其主要原因就是来自于组织成员间信任度的不同。信任力，已经成为越来越重要的一个影响组织健康的软性指标，信任已不仅仅是一个社会道德现象，更是一个关乎组织兴衰的重要因素。门店经理人在组织内部建立充分的信任，可以提高组织成员的工作效率、执行力、创新力、向心力及忠诚度与归属感，从而降低管理成本，更能使被信任者产生强烈的责任感并释放能量与潜力。

“拳头”——深厚的使命感

不管是做企业还是做管理，使命感是激励一个高管走上成熟、迈向成功的催化剂。所谓“干一行，爱一行。干一行，专一行”，管理者要培养自己的使命感，就是要清醒认识到自己在企业发展中、在门店管理中、在团队建设中、在利润创造中所起到的作用。作为门店经理人，必须具备强烈的使命感和达成使命的决心。对于这个问题，可口可乐公司总裁罗伯特深有感触，他说：“我们在商业中确实负有一种使命。我们应该毫不犹豫地承认它，而不必为发现这种使命而遗憾。就像一首乡村歌曲唱的那样，你必须站起来承担点什么，否则你会趴下去失去一切。”

门店经理人深厚的使命感，来自于三个方面：一是高度的责任感，要树立对门店负责、对店员负责、对股东负责的思想;二是强烈的危机感，门店经营“如逆水行舟，不进则退”，如果没有强烈的“危机感”，责任心和使命感便无从谈起;三是明确的方向感，门店的发展方向在哪里，未来的出路又在哪里，都是需要门店经理人认真考虑和规划。