理想状态下，如果连锁药店内部具有良好培养能力，有人才储备计划，当事业发展，新的市场机会出现，新的战略需要有人顶上的时候，人员就可以对接上。但问题是，目前许多企业“内部育人”期过长，空降又水土不服，发展提速时的人才问题似乎成了一个难以打破的魔咒。

【案例】

苏甘是Y连锁药店的区域经理，负责二十多家门店的经营与管理工作，问及苏甘**的困难，苏甘说就是企业发展得较快，业务量增长了，但是员工专业与管理能力弱，跟不上，挺着急的!

企业内部人才“孕育”期过长

或许不少成长型的连锁药店都会碰到这样桎梏企业发展的软肋。因为前期的经营积累，这类药店拥有一些资源优势，在某个阶段有较快的发展，这种发展不同区域、不同连锁可能出现的时间会略有不同。而苏甘所在的Y连锁正处于快速发展阶段，诸如苏甘所在药店或都正面临这种困扰：员工的能力成为了制约企业发展的痛点。

其实，对于那些较成熟的企业来说，在人才与专业的储备方面可能相对充足。但是，对于成长期的企业却完全是另一片天地，他们需要具备各类大量拥有良好专业与管理能力的人。

因此，高薪聘请成为这些企业的******捷径，不过，“空降兵”的劣势也很明显，“水土不服”会给企业带来麻烦，因此，多数老板仍顷向于对内选拔，但是内部人员的成长的速度却较慢。

形成这一格局的原因有：

1、一线更踏实

许多药店人在门店做了七八年后才开始觉得自己有些“空”，此时职场迷茫，不知何去何从，而刚开始工作的两三年里，不愿意去尝试其他岗位，只是因为觉得一线更踏实。

2、缺乏指路人

内部机制局限于眼前要什么，就发展什么，当缺人才时才去培养人才，当然会很着急，企业缺乏长远眼光的指路人，说得难听点，就是习惯于闭门造车。

3、业态历史

人才的培育需要较长的时间，零售连锁的发展在国内时间并不长，其间完整地坚守这一领域的人也不多，职业路径所匹配的知识结构复杂，因此，优质专业人才缺乏。

“空降兵”的路子困难重重，那么从企业内部培育基层员工又如何呢?

笔者认为，内部培养的人才对企业的文化、制度、门店运作情况等方面比较了解，忠诚度也比较高。通过内部提升和培训实现人才梯队的改善和优化，这种方式可能更合适。

快速培育“自己人”的几个途径

一、嫁接咨询项目

成长型企业内部培训资源有限，培训体系也不完善，培训实施多粗浅，要想快速培养合格的员工，需要借助于外界力量。

分层级的员工培训，人才梯队构建是完全可以通过专项咨询项目来完成的，先进理念的导入与职场“指南针”可以优化心态，扩大知识面，提升技能，为员工与企业带来活力。

当然，企业不应给咨询者过大压力，须知，咨询是一个互动的过程，企业文化氛围好，员工积极主动，则咨询效果会好，培训实施也会更容易。

向******咨询机构伸出橄榄枝会得到更有效的回报，虽然费用可能会相对高，但是质量也会有保证。

二、组建门店内训队伍

长期以来，药师在门店承担着培训工作，但是这类培训多简单而形式，没有实际效果，要确保培训落地，需要专门有人负责培训，一店一内训师的做法会比多店一内训师更具实操价值，但是人员选择要很慎重，公开的竞选也很有必要。当然，也可以采取一店一内训师与多店一内训师相结合的方法，比如两家门店离得很近，则可两店一内训师。

兼职担任也是可行的方法，因为门店的员工总数有限，但需要给内训者一个明确的考核与评估，确保花钱有行动，有结果。

1、传承师徒制

每个新人都有指定的“师傅”，企业为“师傅”发津贴，“师傅”要为徒弟的学习进度负责，对结果考核。

2、完整的培训资料

从培训课件到打印的店内学习资料，从企业内部学习书籍到外部ELAN学习平台，我们要帮员工架一座桥，帮助他们深造自己。

3、施压与引导结合

在企业内部，既要以薪资引导员工主动学习，又要排名给予压力，淘汰疏于学习者。

当企业自始自终致力于打造崇尚学习的氛围，则发展的瓶颈不攻自破，也不会出现“干着急”的现象，也就是说，立足于长远发展去考虑就会较少出现类似的瓶颈问题，且能发展得更快更稳。

构建学习平台如此，经营管理亦然。