新疆人习惯把内地叫做“口里”，天然的地理屏障让新疆的医药零售业成为一个相对封闭的市场。虽然封闭，但绝不落后，无论消费力、产能、门店形象还是多元化水平，新疆的零售药店毫不逊色于内地其他企业。

166万平方公里上仅分布了2000多万人口，这个地广人稀的市场上却诞生了10家以上的亿元级连锁药店，其中3亿以上规模的能过5家。一些药店的客单价达到100多元，不止出现在首府乌鲁木齐，还包括喀什这样的南疆城市。新疆药店的美化程度、商品丰富度，也足以笑傲全行业。

随着国大药房通过收购新疆新特药、甘肃众友通过收购华世万康进驻新疆，这片市场也进入了大型连锁的全国扩张版图，但总体上新疆仍是本土企业的天下。因为众所周知的原因，新疆的社会、政治、民族生态远比其他地区复杂，本土企业有天然优势，而对大环境不同的理解与处理方式，则形成了药店企业迥异的发展模式。

决胜乌鲁木齐

目前新疆有几大主流连锁药店：普济堂、百草堂、济康大药房、国大新特药、康泰东方、康宁医药、万盛堂、众友健康、惠生堂等，其中大部分企业以乌鲁木齐为大本营。

百草堂和济康大药房都是新疆规模**的药房之一，所有门店均在乌鲁木齐，以聚焦战略做深、做透、做精市场，没有向其他区域辐射。两家企业的发展路径迥异，百草堂从社区、城乡结合部起家，济康采取主商圈大店模式，阴差阳错下都走到了市场前列。

百草堂董事长蔡刚把公司的成长过程概况为两种模式：初期的低成本扩张模式、发展到一定阶段后的高差异化模式。百草堂成立后的前五年时间一直在城乡结合部发展，房租成本低廉，却正好契合了城市发展外扩的脚步，低成本、高收益，为后期扩张积累了原始资本，同时还在中心城区购买了一些商铺，这使得百草堂从2006年进入城区后，扩张十分迅速，迄今已在乌鲁木齐布点了130多家门店，目前每年新增门店保持在20多家。

当门店布点达到一定规模后，百草堂开始走向高差异化模式，即不同门店采取不同的经营模式。目前百草堂有几大店型：核心商圈药店、社区店、城乡结合部药店、医院周边药店等，形成了多层次的网状格局。蔡刚认为，在乌鲁木齐，这种结合了当地市场特性的网状格局是比较合理到位的，未来无论随着医药电商的发展还是医院处方药的剥离，百草堂都具备成熟的对接条件。

百草堂还有两个特点：一是单店产出高，一些100多平米的门店年产值过千万;二是考虑到社会风险因素，所有门店都在乌鲁木齐北城，不在南城维吾尔族聚居区设点。

济康大药房是近几年发展势头最猛的企业，2010年才30来家店，目前已达百家。济康的选址策略有些“任性”，只在人口密集、人流量大的主商业圈开店，并且多是大店，“200～800平米是我们最喜欢的店型。”总经理丁玉洪表示，济康的门店日销量万元以上才是合格的。

近年济康也开始进入社区，但仍只布点形成规模后的成熟社区，“我们不会先开店去培养市场，而是社区形成规模了才去，直接抢一个店。”丁玉洪说。

乌鲁木齐单店规模**的企业是康泰东方，2000平米以上面积、数千万销售额的门店体量是当年平价大卖场的延续。2002年康泰东方掀起的那一轮价格战，直接导致了乌鲁木齐市场的洗牌，现在市场上较为活跃的几家企业，多半在价格战后期脱颖而出并发展至今。

目前的乌鲁木齐市场已经走出了过度竞争的阶段，几大连锁进入了各具特色、各自发展的均衡格局。同时，几大连锁药店还自发成立了行业协会，建立内部自律机制，比如不能门挨门开店、共同维价等。就像蔡刚说的：“今天做生意已经不是单打独斗的时代了，而是合作共生的、竞合的时代，我们要维护好自己区域的投资环境，改善行业生态，要有这样的觉悟。”

放眼全疆版图

普济堂最早像济康一样，把门店开在乌鲁木齐的繁华地段，但此后逐步撤出了这些区域，走进了普通商业区、社区，并走出乌鲁木齐，向昌吉、库尔勒、喀什、焉耆、石河子、阿克苏等城市辐射，成为全疆网络跨度**、门店数量最多的连锁药店之一。

据普济堂总经理王胜的分析，三个因素促成了这种转变：一是错误判断了市场形势，当其30多家门店基本覆盖繁华地段后，认为市场已经饱和，转变了投资方向;二是2002年康泰东方以平价药房模式进入乌鲁木齐，市场经历了一轮洗牌，选择价格跟随策略的普济堂一边以利润换空间，一边将拓展重点转到了下面的地州;三是国家西部大开发战略，一批内地企业进入新疆，炒高了当地房租价格，比如一家原本30多万元房租的门店，被炒到80万、120万，最后以240万的价格被某证券公司拿下，繁华商圈的店铺被服装、珠宝、证券等行业洗劫。

总部位于库尔勒的康宁医药也是面向全疆拓展的连锁药店，2002年到2007年只开了5家店，此后迅速扩张，以每年新增30～50门店的速度，在库尔勒、乌鲁木齐、喀什、阿克苏四个区域开设了170余家门店。

康宁有意思的地方在于，只有5家店的时候就开始向外扩张，往南走到阿克苏，往北走到北边四县（焉耆、和静、和硕、博湖），董事长郭峰提出的口号是“南征北战”。康宁的扩张采取了“游击队”战术，当时甚至没有总部的概念，郭峰带领一批厂家业务员，以开业造势的方式打市场，最高峰时有100多名厂家业务员助阵，这支队伍在康宁的成长期起到了至关重要的作用。

无论普济堂还是康宁医药，其跨区域扩张都面临很多阻力：一是地理条件限制，县与县之间的距离以百公里计，比如康宁的四大区域，从乌鲁木齐到库尔勒、到阿克苏、到喀什，间距都是500公里，物流成本高、管理难度大;二是地州的社会、民族环境复杂，政策差异大。所以，康宁现在的战略是加密现有区域，夯实南疆，未来三年不会进入任何新市场。

当然，往下走也有往下走的好处。普济堂在南疆的一些药店客单价异常高，原因是维族群众习惯医保卡进账后马上全部刷完，因为他们觉得卡上的钱不是自己的。

“新疆其实可以做百年老店，地理位置决定的，但想做大很难，只能好好做品质。”门店跨到了哈密、独山子、奎屯等地的康泰东方总经理杜志华说，“而你在中原、华东、华南等区域，就必须有做大的想法。”

新疆药店印象

虽然地处西北边陲，但新疆药店的经营水平、经营理念并没有落后于内地，在某些方面，新疆同行还有许多值得业内学习借鉴的地方。

新疆药店的发展性，从门店装修上可见一斑。济康大药房每隔两年装修一次，进行风格上的跃升;百草堂10多年间对门店进行了四轮改造，目前推出的标准化门店已经是第五代店型;康宁医药的门店形象也推出了第三套系统，结合了屈臣氏及海王星辰、健之佳等企业的风格……所以，我们今天在新疆看药店，甚至会产生到了日本或者台湾的错觉。

门店升级的目的不只是为了美观，还有效益的考虑。百草堂每年的复合增长率在30％以上，其中老店改造后的挖潜占到了主要作用。“我们对改造做了一个测算：假如100平米的门店投入15万的改造成本，改造以后增加的毛利能达到25～30万元。也就是说，改造对企业的销售提升是**的、最直接的。”蔡刚说。

这里的多元化水平也相当高，药妆、母婴、生活便利品等都能在药店购买。康宁开的第一家药店就已经不像药店，“什么都卖，而且经营方式很灵活。”郭峰说，康宁的起家靠的是营销致胜，例如买赠洗衣粉，赠送量甚至超过了乌鲁木齐**的雕牌代理商的销量。

电商方面，目前几大主流药店均已拿到或正在申请牌照，但同样因为地理环境限制，在新疆发展电商面临许多难题。如果要做面向全国的医药电商企业，从内地采购到新疆、再从新疆配送到顾客手中，反向物流成本奇高。按照杜志华的想法，药品方面**的模式是O2O，面向全国的则可以做新疆特产、道地药材等。

无论采取哪种模式、做到什么程度，至少新疆的药店老板们都不缺少创新意识，这是最重要的。