顾客到药店里来，终究还是来买药的。提升专业知识，增加商品SKU，做好营运细节，就是业绩增长的必杀技。

笔者在曾经服务过的某连锁药店（北京公司）的几年，销售可比增长连续保持在2位数的水平;加入正百康后管理团队经过1年左右的磨合，2013年销售、毛利可比2012年都是增长的，扭转了之前连续下滑的趋势。进入2014年前3个月中，3家连锁药店经营数据可比增长也呈现出非常好的趋势，其中2家连锁销售、毛利基本保持在2位数的可比增长，而这种连续的增长在之前是不可想象的。

正百康团队经过实践的操作总结出以下几个经营业绩提升的必杀技，同时拿出一些具体的案例实操供店长们参考。

商品是根本

当部分连锁总部在做经营业绩分析时，更多的是从营运、门店管理角度去做分析，比如分析来客数、客单价、毛利额、毛利率，不一而足。其实我们忽略了一个根本问题，顾客到药店里来，终究还是“来买药的”。门店布置、装修再有特色，门店位置再好，如果不能给顾客提供见效的、可供选择的药品，都是沙堆上的建筑。

笔者刚接手正百康时，其中一家药店刚好位于笔者非常熟悉的一个社区，但是这家药店销售业绩非常不好，日均销售不到2000元，整个门店的士气也非常低落。我第一次去这家门店时基于我对这家门店所在社区的了解，我当时就下了判断，这家店日均销售将来不会低于7000元。经过1年多的努力，这家店2014年1月份的销售是26.1万，1-4月月均销售是21万。

公司提升这家店的第一个措施就是增加商品，从不足1200个SKU增加到将近3000个SKU。为了打消店长的顾虑，公司承诺3个月之内不考核库存，并帮助门店处理近效、滞销商品。在增加1倍多的商品数量时，要考虑到以下因素：社区顾客的年龄结构、顾客的消费能力、非药品配备、营养素品牌的引进等。

从连锁的角度来讲，一定要通过数据分析进行横向比较判断某家门店商品品类结构出现的问题。如下表所示。

通过分析我们可以看出门店5的A1占比、器械占比;门店4的营养素占比是低于公司平均水平的，那么根据门店横向比对就能发现门店的异常品类数据，通过挖掘具体的商品数据，采取针对性的措施，这样才能在商品管理上真正做到“一店一策”而不是“一刀切”。

专业是保证

笔者经常用一句大白话告诉店长和店员，我们是“卖药的”，如果我们对药品不熟悉，专业知识不过硬，我们靠什么卖药呢?顾客凭什么相信你呢，我们如何才能给顾客足够的安全感。

笔者不是医药专业出身，无论是本科还是研究生，笔者的专业都是经济学。在此要非常感谢普安，在普安笔者这个非专业的人都对专业略知一二（当然是远远不够的）。提升店长和店员的专业知识不是一两句话能说清楚的，这是一个系统工程。在连锁药店里有很多好的做法及文章，笔者就不班门弄斧了，但是笔者作为正百康的总经理，我介绍一些实战经验供大家参考。

笔者曾经在沃尔玛工作多年，在沃尔玛每个月都会考试，从最基层的店员到中层管理干部到一店之长没有例外。题目的类型只有一种：单选题。100道选择题，90分及格，看似简单其实难度非常大。

笔者曾经对正百康店长团队进行过考核，个别店长的专业水平实在不敢恭维，连四分开和GSP的全称都不能准确回答上来。俗话说“上梁不正下梁歪”，如果店长不重视专业知识，是无法想象店长会在店员的专业提升上付出多少时间和精力。

针对这种情况，笔者在开店长会时第一件事情就是闭卷考试专业知识，20分钟考试结束后和店长一起把所有考试题回顾一遍，提升店长的专业水平。而且从3月份开始笔者每天给店长群发一道专业考试题，并且告诉店长从我做起，和大家一起学习专业知识，形成一种团队学习专业知识的氛围。

笔者坚信，通过系统的专业知识学习、培训、考试、比赛，整个团队的专业能力会得到非常大的提升，这样才能给顾客提供专业的药学服务。从点滴做起、坚持去做，我相信会有好的结果。

对细节的坚持

在笔者为正百康工作的一年，不少人笑话正百康总经理巡店就知道抓“白衣白裤白鞋戴头花、价签放在商品左下角”这些细枝末节的东西。在笔者看来，毫不客气地讲，这就是某些小连锁药店管理团队的悲哀。他们对营运管理对细节追求的肤浅认识对业绩持续增长的打击是致命的。

“7-11”四大承诺之一就是“整洁的卖场环境”，沃尔玛全球总裁巡店第一站就是卫生间，物美董事长巡店第一站就是生鲜冷藏库。笔者加入正百康抓的第一个连锁药店入手点就是卫生，因为在这个连锁药店的绝大部分药店货架上都可以写字。我反复给店长们强调的就是：“如果连基本的卫生都做不好，只能证明这家药店的管理出了大问题，而这样的药店怎么可能给顾客持续提供放心的药品，顾客怎么会信任你?!”

笔者春节后曾经组织一些大店店长和门店骨干去正百康的密云店参观学习并交流心得，因为密云店是执行营运细节管理最到位的一家门店，管理相对更为规范的一家门店，正是密云店店长对营运细节的专注和精益求精使得这家开业年限将近8年的门店最近几个月销售、毛利增长都在10％左右。在参观完以后，正百康其中一家大店管理团队深受刺激，因为无论从地理位置、客流、员工待遇等各方面来看都比密云店强很多，但是业绩指标却不如密云店，这个店的管理团队感到了营运管理方面巨大的差距。回到门店后，在店长的带领下采取了很多有针对性的措施，从目前的业绩体现来看有比较大的改善，笔者反复提醒店长：营运细节难在精益求精，更难在坚持!

以上业绩增长的三大必杀技是正百康管理团队经过摸索后总结出来的一点经验，理论性不强，更多的是强调实操，仅供参考。

作者：吴洪涛（正百康（北京）管理咨询有限公司总经理，曾任北京普安药房营运总监、沃尔玛店副总、物美大卖场店总、物美综合超市店长。）