人才流失一直是连锁较为头痛的事情。一套完善的一线员工晋升机制，不仅能避免中低层骨干力量弱化，同时更能避免一线人才逸散;与此同时，90后员工逐渐成为一线基层力量与后继人才选拔库，然而其“先天”流动性却越来越强。

你铺的路对不对?

人力资源专家罗朝松表示，“目前部分连锁关于一线人才的晋升没有硬性标准，通常按照领导的个人喜好，认为某员工较为‘出彩’后给予提拔，基层晋升缺乏一定标准，这是企业通病。”

此外，目前连锁应用的员工晋升模式之一为“行政级别”：普通营业员——柜组长——店长——区域经理。这种模式的弊端之一便是“越往上，职位越少，难度越大”。而且考量基层员工的晋升标准在并不完备的情况下可能反而造成恶果——楼鸣虹表示有这样的案例出现，“门店看重销售业绩，在并没有完备的考核标准下，由销售能手担任店长，却因为自身领导、沟通、组织协调能力的不足，导致门店整体业绩下滑。”

一部分销售比较优秀的员工并不适合做管理者。那么他们的职业前景怎样去展望?以唐人医药连锁为例，其采取的“行政级别”晋升与“五星方案”相结合的模式较为成熟。

行政级别

唐人采用非常明确的接班人制度——并未设立太过复杂的“准入”门槛，而是全员动员，全员选拔，店长推荐，人力资源部下线观察并主动发出参与通知，三个渠道均开放。

“准接班人制度”采取宽进严出的形式。

A.员工会同上级主管进行报名，进行公司接班人培训。

B.经人力资源部核定，进入“准接班学员班”进行为期三个月培训。

C.经过笔试以及现场实操性考核，成为“接班人”，同职能部门进行为期一个月的实习工作，同时接受店长相关业务培训。

D.此后一个月内，进行区域经理、运营副总面试考核。

这一系列晋升“手续”完成后，便初步具备了一个门店接班人所应该掌握的工作职责与技能，成为一名随时可以上马的“准店长”。当然，在职位尚未有空缺时，在门店辅助店长开展各项工作。

五星方案

与此同时，针对销售能手且对门店管理并未存有意向的员工，前景如何规划?唐人医药行政副总李立峰介绍，他们同时还有一套针对员工的五星进阶方案——将员工分为一至五星的五个“级别”，从两周左右的实习期接触后，通过各方培训与学习，掌握一个药店人员基本服务意识与基本的工作流程，成为1星员工，同时会在绩效方面有200元奖金。

转正三月后通过相关基础医学药学知识的考试，可晋升2星员工，在原先工资基础上有200元增幅。之后每年都会有一次经过考核的晋升机会，并获得数目不等的收入涨幅。5******员工是非常非常强的，收入远高于其他员工且态度非常稳定，不仅找到一种实现自我价值的感觉，不会随意离开公司另寻门路，还给其他新晋员工树立一个标杆作用。

读懂自己的员工，是一套复杂的机制

那么问题来了。如何界定一名员工属于“销售能手”还是“管理人才”?

显然单纯依靠上级“眼光”与自我能力的判断是不够的。从2013年开始，连锁内便开展员工评分机制，“并非单纯的由人力资源部门或店长进行评判，同时包括员工的自我判断，两者对比后，与员工面对面综合探讨。”

年尾，连锁管理层会对员工就一年以来的各项工作进行初步评估，在“业绩、能力、态度”三个方面指定员工评估表，划分13个指标，进行比较全面的衡量——销售能力、沟通协调能力、事件处理能力等。同时员工进行自评，根据与管理层的评估所产生的差异进行面谈，“这样，不仅避免了上层用人错误，还能充分调动员工能动，凸显员工短板与亮点，你是持续加强以销售五星菁英为目标，还是转向带班组长甚至店长，看上去就会很清楚了。”

新员工，求高兴!

不稳定性是目前门店基层员工的一大特点。现在一些年轻人不太在意三五年后怎么样，对自己的职业规划并未考虑太多，当然也有想法较为前瞻的员工，但是后者的比例在一线营业员内不会超过20％。人力资源专家罗朝松在做调查时问到员工个人发展相关问题，大部分员工表示“没想过长远的东西”，而关注点也并不在未来发展与职业前景，而是“当前工资多少”、“领导对我好不好”、“同事相处是否开心”……

针对这种情况，企业也可以做些工作。譬如针对大专院校毕业的人员，设置内部轮训，管理培训生——员工在门店工作半年左右，达到要求后可以到总部尝试一些部门专员的工作，目的在于让员工看到那些除却“工资”与“情绪”以外的东西，并了解自己所在连锁有充分发展的平台与机会——因为目前部分年轻人会觉得大专院校毕业，到药店做营业员很“委屈”。通过这样部门轮训告诉员工，其实你有很多机会。像有些连锁的优秀员工甚至与公司合作开店，既实现了员工价值，又能为连锁带来利益，同时树立良好愿景，激励后继。

除此之外，企业文化烙印也起着很大作用——企业内部文化决定着员工是否“开心”，而这种情绪对于新晋乃至已经在岗一两年的员工来讲，往往是其决定留下来继续“深造”还是另投他门的重要原因。