说贵州一树连锁药业有限公司董事长王春雷是国内药品零售业最具超前意识和探索精神的人并不为过：2001年即引入海尔OEC管理模式用于提升连锁药店的精细化管理水平;2005年，率先开发了“高毛利”模式在药店行业的应用，并发起成立了国内第一家药店采购联盟PTO，将“高毛利”的商品模式和海尔的管理模式推广至全行业;2006年，牵手全球药品零售巨头SUPER—PHARM，成为中国医药零售行业第一家中外合资企业，并在中国药品零售市场开创了“舒普玛”这一全新业态;时至互联网时代，如何用互联网的方法连接传统行业，又成了王春雷已做了三、四年的新功课……

从1999年创业至今，16年过去了，关于过去和未来，关于行业和企业，关于多元化、高毛利这些热门话题，这个曾经“为创新和折腾付出了不少代价”的行业先锋，有着怎样的反思和感悟?

舒普玛就是舒普玛

近些年来，贵州一树一直以“一树”和“舒普玛”两个品牌并行发展。“一树”是传统药店的定位，那么，舒普玛是什么?

“舒普玛是售卖健康和美丽的超市，帮助30岁左右的妈妈们和她们的家庭解决这些问题、方便她们一站式购物的地方。”王春雷说。

但这个问题曾经长期困扰过王春雷。他曾经与Walgreens的*********有过深入交流，问：能不能用一句话说出walgreens是什么?对方回答：Walgreens是商业地产公司;他去问SUPER—PHARM的老板，怎样告诉消费者“舒普玛是什么”，对方回答：舒普玛就是舒普玛，不是药店，也不是化妆品店，要让消费者认知它就是这样一种业态。这些话，在运营舒普玛的过程中，王春雷深深理解了个中深意。

“药店转型多元化，最难的是品牌的建立。老百姓有思维定势，买日化品是不愿意到药店的，直到今天，传统的一树店日化品也很难卖动的。需要持续的品牌树立塑造和不断强化消费者的认知——舒普玛就是卖这种东西的。”

经过多年的苦心耕耘，现在的舒普玛在贵州消费者心中，已经成为与药店、超市并立的独立业态。“从顾客年龄定位上看，屈臣氏是20岁左右，舒普玛是30岁左右，沃尔玛是40岁左右，药店是50岁左右。”王春雷分析说。由于清晰的消费者认知和认可，舒普玛的很多非药品类如奶粉、化妆品、洗护发用品等，销量做到了贵州省整个零售业界的第一。

“慢慢找到了国外做药妆店的感觉了。原来觉得药店不卖药就没法生存，现在知道不是的。摸索了这么多年，非药现在做得比较成熟，非药的销售增长已经高于药品。”据介绍，去年舒普玛新开店30家，已经渗透至一些县级城市，一个开在县城的100平米左右的店，当年就可做到日销过万;而在贵阳，舒普玛的社区店产出效率也高于繁华街区的门店。这样的成果，证明了舒普玛在消费者品牌认知、日化供应链的建立、经营模式运作上的成功，让舒普玛有了大规模快速复制的基础。事实上，舒普玛的复制也早已在成都等外地市场开始。但王春雷表示，质量比速度更重要，“品牌的塑造需要过程，急不来，需要慢慢把市场焐熟。”

作为曾经同一起跑线的同行，王春雷钦佩于大参林、一心堂等专注于药品经营的企业今天的成就，但对贵州一树因对新业态的探索而牺牲了规模和发展速度并不遗憾。“这个行业是跑长跑的，”他认为，舒普玛模式代表了药店业未来的趋势，“10年前在贵阳召开舒普玛合资发布会时，老外预言中国的药品竞争会越来越激烈，药品的毛利会越来越低，像国外一样。现在基本都应验了。”而当绝大多数企业还在苦苦求索非药品大健康的经营出路时，舒普玛已经以差异化建立起了自己的“护城河”，“现在，传统药房跟我没有竞争关系了，超市跟我也没有竞争。”

到该消灭“高毛利“的时候了

“所以现在我不怕任何对手。”王春雷说。这样的底气除了来源于以非药品经营建立起差异化的竞争壁垒之外，近3年来，与行业内主推“高毛利”的潮流背道而驰，贵州一树在逐年降低毛利率。

2005年倡导成立PTO，王春雷是行业内“高毛利”主推模式的首创者，如今，他又成了第一批力主“消灭高毛利”的实践者。三年前开始，一树就取消了“高毛推动”的内部考核机制，王春雷坦承，此举压力很大，很多供应商包括员工都不理解。

“现在大热的互联网思维并不是新鲜事物，其实就是群众路线，是最基本的商业思维，就是要关注大众，关注顾客体验，而不是原来的只关注自己的利益，这才是核心。”王春雷反思道，“原来讲高毛实际是个误区。国外自有品牌并不是高毛，国外也没有强烈的给个人提成的方式。激励员工进行高毛主推是中国******的、特有的模式。没有这个模式，这个行业是起不来的。但起来了，过了这个时期就得改。”

“这是整个行业都要反思的事情，大家都意识到，但不知怎么做。”王春雷承认改起来是个艰难的过程，但不改，就像温水煮青蛙，没有活路。“现在互联网电商打的就是传统行业的高毛利。因此，这个行业需要调整，大的调整。”

作者：郝岚