跨区域发展的连锁巨头在资本、渠道和管理上拥有区域型连锁难以媲美的优势，但前者进军二三线城市市场时，经常碰到2-3家区域型的本土龙头的狙击或联手绞杀，在这种情况下，跨区域扩张的连锁如何出奇制胜?很多连锁老总认为，能否在新区域站稳脚跟，新店开业后的第一个月至关重要，那么我们下面就分享一下，外来者的30天一般怎么过。

Part1：布点层面设计

【策略】

避其锋芒，先慢后快，步步为营。

【SWOT评估】

所有跨区域发展的连锁都几乎遇到一个共同的难题：在自己主导的战场上如鱼得水，到了新区域尤其省外市场却寸步难行，就拿云南一心堂来说吧，在云南市场属于领导地位，但到了省外却难免与当地列强竞争。所以，对跨区域的连锁而言，既要克服新环境的水土不服，又要战胜当地原有的龙头，策略运用更加要谨慎，否则损失不可估量。要迎战区域连锁，我认为首先应运用SWOT分析工具做一个初步调研评估。

区域连锁的优势是沉淀较早，有一定规模和知名度，基本占据着区域黄金销售地段;劣势是拓展相对保守，管理相对零散;挑战是租赁成本增加，竞争对手增加，租赁不确定性和商圈会发生变化;机会是客流稳定，有利于大健康多元化发展。

大连锁的优势是资金雄厚，拓展流程完善，拓展效率高，管理规范;劣势是难以本土化;挑战是监管审批和竞争挑战;机会是市场需要不断完善。

【分析】

*********在晚年回忆其一生用兵艺术的时候，把长征时期四次突围列为其得意之作，在这以少胜多的胜利背后，是其高超的战争思想：阵地战中游击战，游击战中阵地战，持久战中速决战，速决战中持久战，战略上以十当一，战术上以一当十，敌进我退，敌退我进，出其不意攻其不备。这些都是其战争思想的有效实践，从战略上来讲，大连锁药店虽然实力雄厚，但进入一个新区域直接与区域连锁对抗并没有多大优势，相反的还会被牵制，引来更多更激烈的对抗。

在刚进入一个新区域的时候应尽量避免与当地龙头连锁发生正面战争。刚开始需要做全面市场调研，找一个对手相对薄弱的立足点来突破，尽量麻痹对手的注意力，等这个立足点稳定适应下来，再选择多面出击，步步为营迅速扩张，前期虽然拓展慢一点，但累积的市场经验和资源为后期快速发展打下基础。所谓慢就是快，快就是慢，就是这个道理。

Part2：战略层面制定

【策略】

本土化，心智定位，聚焦资源。

【SWOT评估】

进入战略层面后，对比外来与本土企业的SWOT评估，我们可以发现：

区域连锁优势是本地起步较早，在本地有一定规模，顾客量有长时间累积，品牌认知度高;劣势是综合实力不强，管理相对滞后;挑战是决策变化快，老板个人主义严重，大连锁扩张兼并速度快;机会是市场规模带来的效益。

大连锁的优势是综合实力雄厚，规模及品牌有影响力，管理模式、运营模式成熟规范，可迅速复制;弱势是战线长，布点区域多，过于标准化，市场响应速度慢;挑战是进入该区域时机晚，当地顾客对品牌的认知度不高，开始会遭到当地连锁抵抗;机会是一旦在该区域市场立足，发展空间大。

【分析】

有鉴于此，开业第一个月的人气和销售额对一家外来新药店来说非常关键，直接影响着后期经营信心和客户再次消费的信心，所以在战略制定上就要非常接地气。麦当劳先于肯德基进入大陆市场，但遗憾的是麦当劳市场占有率却远远低于肯德基。要知道麦当劳在美国是这个行业的*********，但相比麦当劳的全球标准，肯德基却在中国市场根据中国人饮食习惯进行了全面本土化，所以你到肯德基可以吃到中国式早餐，可以喝到中国式豆浆。同样的例子在其他行业也是一样，统一与康师傅，谷歌与百度，亚马逊与淘宝都是这样的例子，要做到全球化，标准化的同时更要本土化，这一点非常重要。

什么是本土化，本土化即符合本土的人文需求以及商品和服务需求，大连锁在新区域如何进行本土化，首先人员本土化，其次商品、服务、管理等都需要进行本土化。

其次是心智定位问题。很多连锁开业把核心放在品牌宣传和活动优惠宣传上，心智定位却被忽略了，以至于活动结束以后留在客户脑海中的印象仅是一次促销活动而已，心智定位决定着顾客对这家门店的第一印象，比如心智定位是低价印象的话，就要让客户真正感觉到所宣传的药品确实是物美价廉，确实划算;如果心智定位是服务体验的话，那么就要让客户在体验和接受服务过程中得到震撼，并深深留恋这种印象。

如何做好心智定位取决于商圈顾客核心需求，比如核心商圈类似公务员、国有企业等中上层住宅小区，那么社区的这家门店心智定位应该是药品品质和专业服务，顾客想到门店的时候就会想到专业服务和药品品质，这个就是促销活动中要重点宣传，重点打造的部分。

聚焦资源也是非常重要，把所有的人力、物力、财力聚焦在一点上，获得的效果和突破是明显的，用打战的话说就是集中兵力，在面对区域连锁围剿这个过程中，集中兵力意味着集中宣传特色，集中商品陈列，集中会员开发，集中活动开展，集中活动服务等所有资源。

Part3：战术层面实施

【策略】

会员快速开发，客户参与体验，口碑传播。

【SWOT评估】

从新店开业的战术层面，大连锁的优势是从门店筹备到开业都有一套科学操作的流程和方案;劣势是市场活动不易随时按市场变化做调整;挑战是区域连锁提前拦截客户;机会是资源可以集中创造开业人气和销售。

区域连锁的优势是市场反应调整速度快，提前开展活动拦截客户;劣势是在资源配置和部分商品配置方面弱;挑战是老客户被对手开发，其他竞争连锁也做对抗性促销活动;机会是先发制人，提前掌握市场主动权，品牌进一步得到巩固。

【分析】

开业就是拼人气和销售的过程，要获得理想的人气和销售首先要保证有效会员开发数量。大量拦截商圈范围内商圈范围外会员。

新开门店开业前夕一般都会成立一个专项攻坚团队，分组进行有效PK和激励，每天专门进行扫街式会员开发，按照开业计划书的会员目标分解到每天，每一个小组，每一个人，并进行实时汇总和数据上传，在活动前一个星期做会员回访跟进和活动广泛宣传，在会员管理、服务上保持与竞争对手不一样的地方，同时对一些事业单位、国有企业、公务员等组织机构重点开发和合作，**化的开发团购业务、大单业务。

从筹备到开业这个过程中有一段内部试营业的时期，在内部试营业这个过程中分批量积极邀请员工家属以及一些有代表性的客户来店上体验。体验的过程包括门店装饰，店内环境，以及一些商品免费试吃试饮等等，目的就是提前暖场，提前让一批人客户变成门店的代言人，通过这种体验迅速在商圈内即其他重点社区扩散，制造话题，形成口碑传播。

开业前各种社区活动开展也要引爆客流，开展的形式尽可能多种多样，例如社区健康咨询服务，社区（门店门口有条件更好）广场舞、露天电影等等，充分与客户保持高度互动，让客户参与进来体验。

其他诸如人员组织分工，外围关系协调，活动培训，会议召开，执行协调跟进等系统化工作都需要做好详细部署，监控到每一个执行节点，每天早上、中午、晚上及时跟进并调整完善。

所有的准备工作都是为开业做铺垫的，所有的策略必须通过******执行来获得结果，所有结果的获得离不开一支富有激情，富有团队精神，富有战斗力的优秀团队，离不开领导力和执行力。一家新开门店能否持续获得客户信赖，能否**化减少会员阵亡，不仅取决于开业的一套定位和策略实施，更重要的是后台管理中心要给到前台区域更多市场自主支配权，这样才能快速的本土化融入，当然，后期门店能为顾客创造什么样的价值提供什么样的服务，也同样关键。

/文：郭金榜（昆明一叶教育投资管理有限公司合伙人）