怎么判断你的经营已经陷入困境?如果在过去两年，你的股东总回报率（TRS）连续两年一直是负的，低于业界同行50％或以上，那你真的应该思考出路了。

也许最急迫的问题是现金或流动资金危机，需要立即进行现金管理和债务重组;也许你认为运营效率的提高是答案，开始整治涣散;更本能的反应是，面对这些不利因素，你关闭表现不佳的门店……但这些举动只能延缓衰败时间，不能解决本质问题。

从以实体店为中心的1.0时代到多渠道的3.0时代，零售商需要改变思维定式。综合国内外同行和外行的经验，我们总结出4个让实体店在消费者的心智中、在股东的眼中重新变得重要的方法。

一、首先重新定义店铺角色

转型旅程开始后需面临的问题是：

1.在多渠道世界，你的实体店应该扮演怎样的角色?在你的顾客可选择的选项中，你能提供哪些价值的满足?他们期望你做什么?

2.便利性和接近性。能快速到达并拿到想要的东西、能为他们省时间（决策容易）、能取网上订单。

3.灵感。总能在寻找中发现全新的理念和产品。

4.即时满足。逛店变成冲动购买和欲望满足的快感之旅。

5.寻求解决方案、信息或服务。在实体店得到比互联网更丰富、实用的知识和专业技能。

6.娱乐和社会交往。将店铺看成与家人和朋友共处的目的地，或者某种情感的寄托。

7.体验品牌和产品。有机会去触摸、感受由产品和品牌带来的享受。

在任何情况下，这些都主导门店运营模式的每个方面：位置、商品分类、人员配备、经费供应、员工培训等。请对这些价值进行排序，有所权重，如果你的店铺需要一对一深度服务的顾客只有十分之一，而你投入大部分精力和资金到深度服务，还不如将精力转向提高效率更能满足顾客需求和降低成本，比如说加强自助结账。

二、对品类和店型进行相应调整

客户优先选项应该成为接下来实体店对品类进行不断审视的关键，以保证在多渠道的世界，产品分类和店铺内地理空间的分配能不断得到优化。例如，如果你有网上药店，将长尾产品放在网上比陈列在实体店更能节省大量成本。但一些动销率不高的产品还应该继续保留在实体店，比如说应急物品等，因为这可能是顾客来店的主要原因。

顾客愿意开车十分钟去实体店买一个大件医疗器械，但不一定愿意为买个创可贴走那么远、或省几块钱在网上下单，所以布局在郊区、社区或商业区的店的品类应该有所考虑。

三、更大的观察半径

下一步是通过多渠道的透镜评估店铺组合。******的零售商定期分析销售业绩和流域数据之间的相关性来确定新的商店和有前途的商业位置，他们研究人口密度、收入、竞争对手状况等因素，以及销售人员的平均任期。这是一种宝贵的实践，但在快速变化的商业环境中，这是不够的。必须把宏观和行业趋势对店铺网络销售和商业模式的影响弄清楚。

使用分析工具和技术来改造整个店铺网络，用金融和地理模型（geospatial modeling）决定哪些地方应该开店、哪些门店应关闭、哪些需要调整大小或店型。比如使用地理空间建模，某超市连锁的发现与商业直觉恰恰相反。

四、重塑店内购物体验

创造未来的商店将意味着使店内顾客的购物旅程愉快而流畅，包括采用新技术使购物体验尽可能无缝和容易。一些零售商简单地复制苹果的做法、或给销售人员配备iPad，让人感觉商店更潮，但高科技的外观这种化妆术本身并不会带来持久深入影响。多渠道的思维必须嵌入到店面设计及员工工作方法中。

例如，让店内工作人员容易获得最详细和最新的产品信息，使他们能够提供专业的客户服务而不需要记住太多的细节，移动设备告诉店员货位和库存，手持支付器避免客户长时间排队结账。