地点：国内某连锁药店

    出镜人：药品零售连锁门店小陈店长

    情景再现：某药品零售连锁门店店长讲述了三年前接任店长后陆续发生的一些事情，这里我们用讲述加点评的方式来进行再现。
    楔子：小陈因为连续三年被评为优秀员工，在年末被选拔到一位于老街口的门店担任店长。店面积100平方米，商品总数不到四千，有两位老店员、两名年轻的药师和执业药师，月销售22万元左右。

    面对新岗位，小陈店长深知公司领导层对她给予的厚望，俗话说“新官上任三把火”。小陈店长一上任就采取“拼命三郎”战术，燃起了“三把火”。其效果是显而易见的，我们先来盘点下小陈店长燃起了怎样的“三把火”：

    第一把火就是调整店内商品陈列与结构；
    第二把火是严格执行公司各项规章制度；
    第三把火是制定店内新的岗位考核内容。

    这三把火有效的促进了店销售，经过三年的精心经营，月销售翻番达到了45万元左右。但也正是因为这三把火让小陈店长不得不在三年后忍痛辞去了曾经创造辉煌业绩的店长岗位，其中的辛酸勤劳也不是一般常人可以耐受的。

    首先，我们来看小陈店长的第一把火是怎么烧起来的。初到这个门店，小陈店长在仔细盘点基础上，认真分析了店内商品区域特点，按照GSP要求和顾客购买习惯入手，将常见病种用药和保健预防用品进行了有效关联，并自行绘制了新的商品陈列棚格图。设置了多个区域，按抗菌消炎、解热镇痛抗风湿、止咳祛痰平喘、胃肠肝胆、心脑血管、内分泌等分处方药化学药品、中成药品，酊水油膏分为处方药外用品，非处方药外用，并设立了女性健康和儿童健康专区，以及保健品和医疗器械与前者依病种不同进行关联陈列诉求，以方便顾客购买和店员推荐，为关联销售打好关联陈列基础。在做好缺货登记及时补货上，只要顾客有需求就设法联系商品部和配送中心，及时组织货源，最快速度满足顾客需求，得到了顾客的好评，明显提高了店业绩，销售、毛利实现了双增长，在小陈店长的精心经营下，店员、药师精诚团结，各项考核均达到公司前列。

    但也是因为这第一把火，埋下了与总部个别主管关系上的祸根，这也是导致三年后小陈店长忍痛辞职的主要原因。在一次公司例行检查中，总部督导检查考核员看到了小陈店长对商品陈列大动手术，却没有进行上报而按怀不瞒和妒嫉，多次检查中指出不符合公司陈列规定的部分，其用意很明显就是要让小陈店长认错。

    但小陈店长也非常明白，督导之所以这样和自己过不去，完全是因为自己自行调整商品陈列和结构而导致的，但小陈店长总以我是为了提高销售而进行调整的，并没有真正认识到她这样做有什么不妥，所以导致了督导对她的不公正，虽然小陈店长每月都能超额完成任务指标，但就是在各项考核中，只要是由那位督导检查的，总有很多不合格项目，这样就形成了小陈店长任务虽然完成了，应该拿到的奖金总有三分之二被扣罚了，尽管店内员工有意见，但也无法改变这个不合理现象，小陈店长不止一次的据此力争，但也没有改变每月的处罚，也因此导致了三年后她的忍痛辞职。

    点评：做为一个店长，积极调整商品陈列和结构是值得赞赏的，也看得出小陈店长也花费了大量的心思研究各种可以提升销售的因素，但店长不仅仅是一个销售者，更多的是一个管理者，作为管理者角色就要考虑到自己的上司是否认同，我们把这个称之为“领导艺术”。也是“按流程做事”具体表现。如果小陈店长把自己精心绘制的店内商品棚格图及时送达总部提报审核，我想就不会出现上述“故意刁难”的现象，这一点值得深思。当然也有人说，作为公司主管的督导，不应该搞“小帮派”，但这一点，笔者也一直致力于改善中。。。。。。

    我们再来看小陈店长的第二把火是怎么烧起来的。小陈店长初到新店发现不论是店员还是药师总会迟到三几分钟，下班时间也常常是提前十几分钟。为此小陈店长把公司制定的营业规定在晨会上多次强调无效的情况下，对多次违规者进行了处罚，在最初一段时间，店内气氛紧张，个别人流露出不满情绪，甚至有的上交了辞职信。

    某一天一名店员趁小陈不在店里，直接给门店部主管请假（也就是日常对小陈有不满情绪的那个考核员），这个店员倚仗和这个主管关系密切，也没有和小陈打招呼，自行去总部请假没有上班。等小陈店长知道这件事后，当即按旷工进行了扣罚。这个店员因为有上层主管的关照，并不认可小陈店长的处罚，而是借此递交了辞呈，尽管门店主管一再强调是她允许这个店员休假的，三者的僵局已经形成，无可奈何小陈店长只好采取了“杀一儆百”的策略，对在岗职工进行“拿来主义式”的管理方式。

    公司规定员工不可带包进入营业区，只能在更衣室更衣，但个别店员根本不理会这个制度规定，时常不断的违犯，这个也令小陈店长特别头痛。她思来想去，还是坚持了公司的相关处罚规定，但因为这个处罚，也引起了店里不小的波澜，搞的大家都心神不定，无心上班，同时，每个员工都开始自己寻求新的工作出路。

    透过这两个典型事件，小陈店长清楚的知道这两个事件不是偶然的，表面看是制度执行不起来的缘故，其实还是店管理上出了问题。针对公司各项规章制度等执行不下去的困难局面，小陈店长耐心的和大家认真沟通，明确用制度管人的重要性，而不是以人管人随意性。小陈店长把我国军队建设思想贯彻到店经营管理中，坚持“政治合格、纪律严明、作风优良、技术过硬、保障有力”。经过细致的疏通教育，深得员工认可，也正因为有了统一的思想，这个小团队才有可能在第一把火基础上“众人添柴火焰高”，小陈店长的第二把火燃烧的更旺，也为业绩的持续性增长提供了有力保障。

    点评：没有规矩不成方圆，精神在一定程度上决定了物质。店里只要有员工就往往会产生矛盾，这个矛盾一定要在萌芽状态中彻底解决，不然日后矛盾会越积越大，以至发展到不可解决的地步就悔之晚矣。但也要看到制度是人制定的，对于这是我们新时期店长们要深思的，唯有思想上严格一致，我们才能打造一支战无不胜的队伍。

    我们再次看看她的第三把火是怎样燃烧起来的。公司重点考核销售业绩和毛利情况，对一些特别品种也建立了考核机制，但希望总是大于事实。小陈店长把公司制定的各项考核指标进行了研究分析，在原来各项指标上，把店考核按照店容店貌、营运、人员、财务进行了百分制的考核探讨，列举了近50个检查条款，每个条款精确到一个分值，实施了药店精细化管理考核，大大提高了考核的透明度，鼓舞了全体员工的积极性，树立了正风正气，在店内实现了“各个比学习，各个争销售第一”的良好局面。

    我们去粗取精看看她是怎样完善考核指标的，只说营运和财务部分。涉及营运的有：冰箱、柜台、货架陈列整齐规范、各区域商品清洁、无灰尘、商品价格标示清楚正确、POP标识清楚管理良好、主推商品陈列配置合理、无缺货、GSP各项记录填写规范、商品缺货了解并追踪、近效期符合规定、无失效商品、三个月未动商品有效处理、订货准确、收验货批号相符及时追踪到货；财务有对收银管理良好、保证帐款安全、月销售业绩稳步增长，按时完成指标、盘点工作准确落实、追踪事项落实执行。

    点评：如何调动员工积极性是每一个药店人一直思考的话题，作为老板大多注重销售额和毛利额，但就绩效管理的实质来讲分为三部分，其一是人员绩效，其二是营运绩效，其三是商品绩效。
    人员绩效：分为心态管理、计划管理、时间管理、学习管理、执行力管理五个部分；
    营运绩效：包括商圈管理、品类管理、销售管理、陈列管理、会员管理、资产管理、财务管理、质量管理、数据分析、营运绩效考核管理；
    商品绩效：分为商品经营绩效、商品管理绩效和商品绩效考核管理三个部分。而商品经营绩效包括销售额、毛利率、毛利额、费用动支率等；商品管理绩效包括库存天数、缺货率、库存量等。
    小陈店长将这些数据化为可以量化的具体指标数值，体现“按流程做事，用数据说话”。

    总结：小陈店长之所以辞职就是因为三年来与那位主管的不和谐，也就是没有很好的去思考如何做一名合格的店长，如何贯彻“按流程做事，用数据说话”虽然小陈历经三年取得了骄人的业绩，但就是因为心态问题而导致了最终辞职。

    我们和她在多次交往中，深深感受到她身上的一股霸气，我也道出了如何解决心态、如何学会沟通，牢记在没有高学历和显赫的家族势力时，我们拥有第三把金钥匙，那就是“积极的心态”。有什么样的心态，就有什么样的思维和行为，就有什么样的环境和世界，就有什么样的未来和人生。积极的心态决定成功。

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