山东燕喜堂2015年迎来第17个发展年头，根据山东燕喜堂的规划，今年其门店将扩至500家。山东燕喜堂发展再次提速，人才跟得上吗?听山东燕喜堂董事长于志刚如何面对“人才断层”的犀利问题。

问题一：山东燕喜堂近年来快速发展，请问发展过程中有没有遇到人才断层的问题?如何保持人才的良性供应与稳定?

于志刚：燕喜堂曾受过员工高流失率之痛，尤其是五年前，因突然提速发展出现诸多不适，如员工队伍中非专业人员占据相当比例，对专业性把控不足，而新招入的专业人员也因为新公司新岗位出现融入困难等。

企业要想发展，人的经营特别关键。在过去16年的发展历程中，燕喜堂一直都遇到“人才断层”的问题。这个问题应该在所有快速发展的企业里都存在，但发展却不能成为放任“断层”出现的理由。

山东燕喜堂是这样做的：

利用市场化手段加强培训。企业发展提速，重视人力资源建设不能是一句空话。燕喜堂把人力资源中的员工培训这一块单独拿出来成立“商学院”，通过“商学院”加强新员工的培训和老员工的轮训。

其中，新员工入职封闭培训半个月，内容包括企业流程、制度、文化包括系统专业知识。老员工则定期轮训。管理层上下半年两次封闭培训。

通过商学院不断加强培训的体系建设，而市场化则是指有配套激励的“传帮带”机制。毕竟在商学院培训的时间短，真正令员工成长起来的还是工作中的学习，即通过老员工的传帮带，使得新员工将专业知识、销售技巧、服务标准这些门店人员必须掌握的技能学到手。

所谓市场化，就一定要体现出老员工的价值。燕喜堂为此特别设置了传帮带奖金。刚开始时，老员工带一个新员工在考核合格后奖励较少，额度仅在一两百元。现在，奖励已提升到一至两千。当然，这对传帮带的结果考核也更加严格，要求更高：作为新员工转正之后必须能挑起相应的职责，三个月销售没达到公司的标准，老员工的奖励则将取消。

其实，通过传帮带，除了提升员工服务水平与技能，更重要的是令新员工感受到企业的关注与关心，有利于员工队伍的稳定，这对快速发展的企业尤为重要。

问题二：接下来的一年里，山东燕喜堂据称要扩张至500家，我们的整个管理架构将有哪些变化?是否引空降兵?空降兵与内部培养的管理干部以及老团队的融合问题怎么解决?

于志刚：燕喜堂希望引进职业经理或者是职业团队，引进的人才与团队怎么与公司融合是值得探讨的问题。近年来，燕喜堂陆续引进了一些中层管理人员，从目前看有的还不错，有的却没待住。公司的进一步可持续发展还需要引进更多高端人才与职业经理人，而考虑到燕喜堂几家公司合并而来的特殊特殊情况，股东结构较为复杂，因此2014年股东会有几位股东主动退出了管理层，以有利于职业经理人的招聘。从业内业外的经验来看，如果股东都在公司任职，职业经理人肯定伸不开手脚，现在几位股东退出经营管理，将所有权与管理权分开，为空降兵保留空间。

问题三：电商凶猛，而电商人才众所周知大都汇集在北上广深等一线城市，山东燕喜堂如今电商已经运作，人才团队方面能否跟上?

于志刚：燕喜堂2013年10月份正式上线网上药店，经过一年多的运作，团队得到了成长，但这块总体与优秀企业的差距还很明显，团队成长的质量与速度都还有很大空间。优秀的电商类人才本来就比较稀缺，在二三线城市更是凤毛菱角，燕喜堂在这块还需要下点苦功夫，一方面积极吸引，另一方面加强培养。

网上药店在燕喜堂的战略发展中有重要作用，互联网浪潮是趋势，发展潜力大，其对传统药店的冲击还不好想象。我们也专门到北京与阿里接触，感觉其中还有很多变数，阿里的竞价平台如果运作顺畅将改变消费习惯，但运行过程有不少打折扣的地方，如医保、处方等。再者，这个竞价平台最终有多少药店会参与都还是未知。

阿里健康等创新模式的出现，也许现在不跟后面就失去了机会，现在只能在奔跑中调整，在合作中磨合。

（本文由于志刚口述，记者陈小芳根据录音整理）