宗元是H连锁药店的区域经理，每天晚上十点半，统计整个区域十多家门店营业数据是宗元的例行工作，这也是他每天都担心的事，今天生意好不好，达成了多少，这个月差距有多少等等，数字没算出来，始终定不下心来。

珍宝是R药店的店长，珍宝也同样每天都对营业额充满忧虑，今天会不会有大单，早班只做了一点点，晚班该怎么办呀?这个月的生意已经差了一大截，真是烦死了。

身为药店人，每天必问的话就是“今天生意怎么样?”而这也是令许多同仁喜忧参半的事，某些时日生意好，自然心情倍儿爽，而业绩低迷时，情绪也晴转阴，可爱的药店同仁们每天都生活在营业额的“忧虑症”中，为啥会担心业绩呢?

一、业绩与个人收入挂钩

一般来说，药店考核中都以业绩为重，生意好坏决定自己的效益工资与奖金，生意好，自然收入会高些，这与我们每个人切身利益相关，能不关注吗?

二、领导压力

就算自己不担心，每天的数据对比分析，领导跟在后面的电话“怎么昨天那么差?是不是又想请大家吃饭了?今天要想想办法拉回来了!”想来也是，领导的领导也会施压给他们呀，一级管一级，就不要怪领导啰嗦了。

三、门店生存问题

近1/3的门店在盈亏平衡点下面挣扎，不断上涨的租金、人工成本、多种竞争压力等等，也使得药店人的营业额成为了自己的“本钱”，话说回来，哪个企业会一直做亏本生意呢?如果业绩不好，势必考虑这家店是否要开下去。

这些因素迫使我们每天都得削尖脑袋多做点，不过，在笔者看来，其中的“理性关注”是合理的，但是“忧虑成份”不可取，也许，对于每一位有这种“忧虑症”的同事来说，需要一些“定心丸”：

一、担心本身并不能改变营业额

从心理学角度来说，我们“担忧”这种状态对业绩与现状一点帮助都没有，有时反而会因为这种负面情绪影响现场的导购与员工状态，所以，即使营业额压力再大，也没有必要担心。

二、标准化的过程控制才重要

员工在导购时会不会说关联的产品，直接影响着最终的销售结果，事实显示，在门店现场，不少工作人员并不会去说可以关联的产品，数据也显示，药店的每笔成交中，单品项的占了多数，这里缺乏的也许并不只是知识，更重要的是缺乏一个标准的引导流程。所以，我们应关注的是员工会不会去按标准关联步骤去做，至于能否成功是另外一回事，至少我们先得有这样的一个关联引导行为，才会有可能产生结果，但是如果这一行动都没有，那些所谓的对业绩的担心都是白搭。

笔者管理门店时，较为关注的便是员工是否会去说，如果不说，在现场有没有人立马补上，如果没有，笔者会自己上前补充，我们不能看着大好的机会白白丢失，成不成是另一回事，但做不做却是自己的事，当然，我们会把培训技巧教给员工，以提高员工成交的本领。如此一来，员工便养成按标准步骤去做去说，如果每个员工都会这样做，那么营业额还有什么好担心的呢?而往往因此，业绩自然而然就会有好的表现。

三、每个员工都知道结果意味着什么

我们在过程控制的时候，还需要有结果导向，这里便是指我们的行为需要有正向的数据体现，否则这种行为可能就意义甚微，这里需要强调的是，不是否定行为的可取性，而是规范我们行为的有效性。

举个例子，比如，我们的同事向顾客推荐电子体温计，她也是按关联步骤去做的，但是她说的时候仍在看自己的手机微信，这种无关痛痒的，随口一说，根本不放在心上的推荐，顾客接受率会有多高?多数顾客也与这位同事一样随口一说：“不用了，家里好几支!”想想看，一般情况下，电子体温计家里怎么会备好几支呢?这明摆着顾客就是一个托词，或者是听成了“普通的体温计”，而我们的同事居然也煞有介事回答：“哦，这样，那好吧!”这根本就没有用心导购嘛。

我们运营同事每天都在担心营业额，而到了门店现场发现一些员工却并不积极，究其原因是员工并不知道结果对自己意味什么，或者故意忽视其意义，或者因某种原因不在乎。所以，我们管理人员，应该清晰地告知员工营业的组成结构，为什么要卖重点商品，解除员工的顾虑，帮助解决员工销售中的困难，或者明示罚责等等，只有这样，员工才会急你所急，这些具体的管理行为才会带来好的业绩呈现，而担心与焦虑对此并没有帮助。

但凡那些执行力过硬的企业，其员工的操作既有标准的流程，同时也有清楚的目的意识，因此，行为上就显得积极而有章法，这些企业因此发展得也会比同行快。

药店同仁多是极富同情心的，因此，也是较感性的，这适用于待人，但是，在面对自己与处事时，却需要审慎的理性思维，这样才不会被“压力山大”给压垮，不会被身边同事们的“营业额的忧虑”洪流裹挟着走，是的，做好该做的，对得起自己，对得起工作，还有啥好担心的呢?

作者：范月明