清远百姓大药房，即使在行业内也是不为人所熟知的名字，但却可以在清远市场与大参林一较高下甚至略胜一筹。 

　　那么，清远百姓究竟是怎样的企业的呢？ 

　　或许可以用这样一组关键词来进行勾勒：白手起家、蜗居清远、草根老板领导下的草根企业……还有，它有着一颗不安的心。 

　　筑基期：四大支点 

　　2003年7月，随着清远百姓的第一家门店——北门店正式开业，具有深刻“百姓”烙印的发展历程自此正式开启了。 

　　对于“百姓”这一名称，鉴于今天所拥有的品牌成就和品牌价值，或许我们不吝赋予“低调奢华有内涵”的评价，但在当时的时间节点，最重要的是匹配了清远百姓“为百姓服务”的质朴初衷。董事长王华认为，这是清远百姓发展过程中的第一个成功点。 

　　俗话说，在商言商。第一家门店成立前后，王华开始为清远百姓设计最基础的定位，今天看来，这些在务实的“草根文化”下诞生的企业策略——平价定位、学习文化、区域策略、小店模式，经过时间的锤炼以及实践的修葺，已经成为清远百姓发展的重要支点。 

　　2003年，全国药品零售行业“平价风”方兴未艾，王华果断地带领清远百姓加入平价药房阵营，如今“以平价服务百姓”依然作为首要的企业目标。事实上，之所以扛起平价大旗，外因（外部环境）的影响固然重要，内因（个人经历）的驱动才是关键。 

　　作为第一批到广东的淘金者，背景离乡的王华从最熟悉的中药材业务开始创业路，但由于知识欠缺、经验不足等种种原因经历了“三起三落”，落魄时甚至干过街边摊、开过黑摩的，最终人生轨迹才定格在药店。尝尽苦辣酸甜的王华深刻理解百姓的真实需求，尤其是在当时的清远——“清远是经济欠发达的新兴城市，百姓收入水平普遍较低，与虚高的药价形成鲜明的矛盾”。在这样的背景下，清远百姓开始主动降低药品价格，并依此建树了品牌形象，拉近了与消费者的距离。 

　　王华坦陈，早期创业的失败与文化水平低直接相关，面对重启的创业路，他格外重视学习的重要性，并将其从个人经验上升到企业战略——将清远百姓打造成学习型组织。王华说：“我们强调，要有学习的意识——制度保障，要有学习的氛围——企业文化，要有学习的方法——沟通交流。” 

　　总结清远百姓的成功经验，王华认为，除了原始的定位，在相当程度上也得益于小店模式和区域策略，才保证企业在发展中绕开了一些弯路。 

　　选择小店模式，一是基于对清远市场的调研，“清远的整体消费能力不强，不足以支撑大店的生存，从竞争对手的情况来看，阳光和大参林都尝试过大店模式，但结果大都不尽如人意”；二是匹配“农村包围城市”的发展路径，基于对投入产出比的考量，小店模式更具有经济性。实际结果也支持了王华的判断，因此，清远百姓目前的店型以60～80平米小店居多，鲜有门店超过200平米。 

    选择区域策略其实是很多企业在发展初期的普遍选择，区别在于执行的坚决程度，能否真正耐得住寂寞。王华认为，目前清远市场的容量约为6亿元，而随着城市规划的完善市场规模会进一步扩大，而清远百姓的销售额刚刚超过2亿元，距离市场占比60％的理想状态仍有差距，另一方面清远市场连锁率仅为30％，“按照清远百姓目前的发展速度，在清远仍然有2～4年的上升空间”。 

　　进化期：五大系统 

　　记者曾实地参观清远百姓的部分门店，只“第一眼”就足以看到清远百姓相对周边门店的竞争力。 

　　就最直观的门店形象，王华简要介绍了改进过程：第一阶段，复制阶段，将参考门店的模板“搬”到门店；第二阶段，改造阶段，通过学习不断导入新的元素，汰换落后元素，并重新排列组合；第三阶段，标准化阶段，将样板门店的改造成果制成图谱，在企业内部进行复制；第四阶段，再造阶段，近期将启动空间管理等项目研究。 

　　由点及面，企业的经营管理同样是动态的、循环的过程，发现问题、解决问题是企业发展的自然规律。清远百姓目前拥有门店近200家、员工千余名，原有的管理方式表现出明显的滞后性，已经不足以支持企业的持续发展，于是王华提出“五大系统”的建设要求： 

　　人员系统：改变民营企业（尤其是初创型企业）的“兄弟式管理”、亲情大于制度的初级模式，建立匹配企业当前发展战略、发展高度的，从人员遴选到人员培训、人员管理责权利分明的流程化管理方案。 

　　商品系统：强化品类管理，用数据化语言、信息化手段重新梳理商品结构，保证商品供给与顾客需求的一致性。 

　　财务体系：建立财务预算、核算机制。譬如，清远百姓实行全员式分红制度，财务体系应能保证数据收集、数据公开、利润核算、分配机制等形成完备方案。 

　　营运体系：完成集技术研究、门店指导、活动规划、执行监督等系列职能于一身的支持体系建设，保证企业可持续的竞争力。 

　　人才储备体系：提升企业抗风险能力，保证企业扩张的人才资源存续。就目前看，清远百姓在每家门店内均配备若干储备人才，被纳入公司人才储备体系的员工除享受公司额外补助外，优先享受学习、培训等权利。 

　　客观地讲，很多企业已先行建立上述“五大系统”，且完善程度更高，但此举对于清远百姓却有着莫大的意义：第一，符合公司的发展速率；第二，源于经营管理实践，更契合自身的实际需求；第三，表明清远百姓已经开始从经验管理向制度管理，从碎片化管理向系统化管理，从精放式管理向精细化管理转型，正在逼近从“小企业”向“大企业”的进化。 

　　蜕变期：三大规划 

　　王华说，清远百姓的发展速度较业内很多企业来说缓慢，这是“白手起家”的企业不得不经历的无奈——原始资金的短缺、管理经验的不足、技术支持的匮乏都限制了清远百姓的发展速率。不过，在经历10年的发展后，这些问题在很大程度上得到了缓解，这也预示着清远百姓将进入发展的提速期，步入企业的蜕变期。 

　　2014年，时值清远百姓第三个“五年规划”的开局之年，王华也期待能够以更宽阔的视角探看企业的未来，遂提出三个长远规划： 

　　第一，在第三个“五年规划”末期实现门店总数达到500家的总体目标。具体分解，2015年计划自主新开门店30～50家，同时启动对区域内中小连锁及单体药店的收购；2016年，继续采用内生和外延“两条腿走路”的方式进行门店数量扩张，计划门店总数达到250～300家…… 

　　第二，围绕“中药饮片”打造核心优势。一方面，通过已经完成收购的中药饮片厂拉动门店中药饮片（含参茸贵细）的销售，使其在企业的总体销售占比从当前的15％提升至20％以上；另一方面，呼应大健康时代的要求，跟随“银发经济”的趋势，围绕中药这一核心，打造集旅游、养生、文化等于一体独立生态系统。 

　　第三，尝试区域外拓展。据介绍，选定的目标市场是王华的家乡——安徽（南部），前期的市场调研及部分接洽工作目前已经启动。 

2万家药店招聘，6万名药师求职，上康强医疗人才网 www.kq36.com