当下，越来越多药店已经意识到走出“高毛利”泥沼的重要性，并将利润模式从单纯的追求高扣点转向注重后台配套资源支持、共同改善消费者服务的方向。

无论是连锁还是药企，“逐利”心态在所难免，并且，供应商资源有限，如何让双方资源有效匹配，以达到效益**化，仍然是连锁2015年寄予希望进一步改善的方向。

工商博弈新困惑

此次《第一药店》开展的连锁药店高管微调研中，“在品牌药企供应商当中，哪种类型是您2015年最想要的?”这个问题的后台统计结果显示，选择“扣率较高，有配套资源较快拉动销量”的高管占比为52％，而选择“扣率一般，有配套资源逐步拉动销量，但能配合连锁改善顾客体验”的高管占比为43％。

不可否认，与前几年相比，单纯追求前台高毛的模式已逐渐为连锁药店所摒弃，而将目光转向供应商的配套资源以及顾客体验的改善上。

但是，具体落实时换汤不换药的现象却仍时有发生。新疆普济堂医药零售连锁有限公司总经理王胜指出，过去高毛时代，供应商采用销售任务和提成的方法花大力气在终端员工的激励上。如今，虽然大家逐渐意识到了高毛的弊端，换了个玩法，打造黄金单品、单品突破、全员营销等概念，并且设计了很多理念、方法、培训、推广方案等，但在具体落地的时候却又很容易演变成“销售多大的量，提成多少钱”的方式，配套资源落实极少。

普济堂面临的困境或许代表了国内众多区域性型连锁药店目前的遭遇，供应商将宝押在药店身上，却弱化了产品推广和消费者需求的挖掘，或者产品推广和消费者需求挖掘的责任顺其自然地落到了药店身上，以致终端压力倍增。

而在终端产品同质化的情况下，极易造成企业重视某个产品，产品销量就上升，企业不重视则产品不动销的现象，总体上来看，产品在同一门店或者同一连锁的同比增量并不明显，增量主要来自于新开发市场。而又因消费者需求开发不足，最终变成对原有客群过度营销。

北京金象大药房医药连锁有限责任公司总经理咸辉则指出，品牌药企供应商的情况各有差异，但无论哪个供应商，他所拥有的资源一定是有限的，这与零售终端对供应商高扣率、高投入、高产出的要求似乎有些矛盾。

事实上，或许正是因为如此，在当下这种工商合作的现状下，大连锁与中小连锁之间、同一区域不同连锁之间，连锁和供应商、不同供应商之间形成了新的博弈关系。而王胜认为，这种将消费者置于一旁的、不应该出现的博弈状态，是一段时期内的产物，不利于药品零售产业的可持续发展。

新期待：顾客体验不再停留在概念上

无论在哪个发展阶段，良性发展的工商合作关系都是行业所期待、也是市场所需要的。

在王胜看来，药品从上游到达消费者，产品、方法、门店、团队四大要素缺一不可，并且，必须融成一体，共同致力于产品推广，改善消费者体验和服务。

而要达到这个目的，供应商首先在运作方法和利益分配上应该形成这样的理念。其次，在终端方案中不应该只重视终端员工激励，而应该结合消费者需求。再次，提供产品、方法、营销策略及终端物料，与连锁共同面对消费者，做深服务，着眼于通过开发新顾客群来拉动增量。

基于此，普济堂过去两年开始有针对性地减少落地难、任务式的、信息不对称的合作。与此同时，在自身连锁内部，则着手改良员工考核体系，将以往单纯的销量PK，上升到销量、销售方法、销售士气、终端宣传和推广等方面的综合指标上。

王胜指出，在供应商的合作思路上，外资企业的做法颇值得借鉴。以与普济堂合作较好的某家外资药企为例，他们的合作方案基本上是全年的营销方案，在满足毛利需求的基础上，还提供持续的终端门店推广、消费者教育活动等资源辅助。通过这些做法，该公司的产品在普济堂维持了每年较为稳定的增长速度，并且，目标顾客群逐年扩大。

咸辉也指出，金象大药房非常重视与品牌药企的合作，在追求前台销售合理的利润空间的同时，更加看重的是与对方经营理念是否一致，平时加强与对方高管及终端人员的沟通交流，关注双方资源如何有效匹配，即如何把对方提供的有限资源融入到金象全年的营销方案中去，同时也把金象的门店资源合理地呈现给对方选择，既让顾客得到完美体验和购物实惠，又让店员提升销售能力，得到有效激励，从而拉动门店销售，真正实现双方共赢。

同时，咸辉还透露，每年金象都会对在营商品进行评估，按规定进行商品汰换，同时对各品类、各类别商品从多维度进行分析，提出商品引进规划，对缺失商品进行补充。采购部按照公司制定的商品规划进行大协议的洽谈及新品引进洽谈，洽谈的重点不止是扣率和配套资源。2015年，金象将重点关注保健食品、医疗器械及中药饮片三大品类，以黄金单品为突破口，双方资源互补，目的是有效提升整个品类的销售。

从本质上来看，在当前复杂多变的大环境下，消费者需求、顾客体验如果能够从概念转变成实际，将极大地促进产业的健康发展。

/记者：冯冬枚