评估指标不仅仅是对结果的检核，更应该成为实现结果的途径和方法，唯有此通过指标评估的方法提升企业的业绩，才符合“明确、量化、实现、实际、时限”的SMART原则。

但在零售药店实际中，关于指标评估的落地主要存在以下一些问题：

1、重结果轻方向

指标评估如果不坚持战略导向，就很难保证评估结果能有效支持公司战略，甚至与企业发展战略形成反作用力。所以，评估指标应构成企业战略目标的有效组成部分或支持体系，并围绕战略目标进行评估指标的设计和选择，并进一步细化和发展。但在目前的某些零售药店的评估提下中，往往仅重视结果指标，而无战略指标，就容易形成企业经营管理的短视行为，造成企业发展方向不清晰、发展重点不明确，甚至出现企业发展实际与发展期望相违背的现象。

如某些零售药店更愿意采用结果性指标的指标来进行经营管理的评估，在此情况下，其过程监控就过于简单，就容易造成为达结果不计后果的局面。如门店经营中，往往以门店销售额、毛利额论英雄，店长的收入简单的与销售、毛利挂钩，甚至形成了历史业绩好的门店即便在下滑，其店长收入也大大高于增长中的后进门店，这就造成了店长宁愿在业绩好的门店“看天吃饭”，也不愿去后进门店“扭转乾坤”的现象。甚至某些部门或门店，更是为了达成结果而愿意运用更多的哪怕是有损企业的短期利益的提升方式来达成结果，如擅自提升零售价、过度关联推销、大面积销售高价格带商品等，造成短期收益尽管增加，但从长远来看，造成顾客怨声载道，而导致客流持续下降。

2、对期望不量化

某些企业在进行指标评估时，往往采用态度类的指标来进行衡量。特别是后勤支援性部门，因为难以确定具体的财务指标，所以在管理工作的评估中，往往只能采取态度类的指标来进行评价，结果造成工作效率下降、前台支持不能到位等现象。如对后勤部门的评估，更多采取主观性的态度指标，就容易造成人缘评估，结果造成后勤支持工作效率低下，甚至成为了前台部门的“管理部门”，不但不能协助前台部门解决问题反而对前台部门吆喝指挥，既没有体现后勤部门的价值更形成了对前台工作的负支持。

3、与职责不匹配

还有一个常见的问题是，为了强化财务结果的达成，考核指标必须从工作职责和工作流程中去把握，根据被评估对象在职责履行和流程执行过程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其评估的指标。如果不能做到这一步，就会形成被评估对象因“有心无力”而放弃该指标的实现，如用销售额来评估配送中心，尽管配送中心的工作对销售有影响，但毕竟配送中心对最终销售额不能形成直接的掌控，所以本来出发点甚好的评估就变成了配送中心评估对象感觉“强加”上去的指标。

另外，因为指标的层次不清晰，也容易造成被评估者对职责的重点把握不足，造成指标达成偏差，形成滥竽充数的现象。如销售额的评估，对于门店是直接的销售收入的体现，但同样可以对采购进行销售额的评估，尽管采购没有具体负责的门店，但可以对采购员名下商品产生的销售收入进行评估;而对于配送中心，则宜采取进出货物量的指标来方式来进行评估;对于商品管理，则还可以从单品行销、重点品类行销的角度来进行评估等等。

五层级运用：战略指标、财务指标、关键指标、节点指标、行动指标

所以，要有效的解决零售药店指标评估中的上述问题，就应该依据科学合理的方法进行评估指标的梳理和选择，有层次的进行评估指标的运用，使之为企业的经营管理服务。一般来说，在目前情况下，零售药店的评估指标可按照战略指标、财务指标、关键指标、节点指标、行动指标五个层级来进行确立，其中，战略指标用于明确方向、财务指标用于检核结果、关键指标用于评估效率、节点指标用于明确重点、行动指标用于过程监控。

简述如下：

1、战略指标

该类指标是对企业战略方向及预期的描述，是评估指标的第一级指标。如药品零售百强企业、市场占有率80％、会员人数占地区人口2/3、持续3年企业快速成长等此类指标等。反映的是一段时间内的战略重点，用于明确战略发展方向和指导企业内所有工作的开展。该类指标适合各期间内，用于企业及高层在战略方向管控上的评估。

2、财务指标

该类指标是对战略指标的数量描述及阶段性目标的确立，是评估指标的第二级指标，属于结果性的指标。如销售额、毛利额、费用额、会员人数等。反映的是从财务角度来衡量战略指标的达成情况。例如企业如果将“药品零售百强企业”作为战略指标的话，而2012年百强门槛为1.5亿元，2013年百强门槛为2亿元，增长幅度为25％，则该企业的销售额指标不应低于2.5亿元。该类指标适合于在期间内，用于对经营管理团队的成果评估。

3、关键指标

该指标是对财务指标的重要构成，也是财务指标得以实现的关键，更是财务指标各组成要素的细分解，是评估指标的第三级指标。如销售额=来客数*客单价，所以来客数、客单价的达成就成为销售额指标达成的关键;而毛利额=销售额*毛利率，依此类推，故来客数、客单价、毛利率就成为毛利额的关键指标。也可以对各构成结果的评估，如上例中的销售额也可为销售额=门店销售额+团购销售额+电商销售额等。该类指标适合于在期间内，用于对中层人员工作效率的评估。

4、节点指标

该指标是关键要素的重要节点，只有打通这些节点，才能保障关键要素的指标实现，所以节点指标就构成了指标评估体系的第四级指标。例如，门店来客数=入店人数*购买率，所以入店人数和购买率就成为了门店来客数管理的重点节点，通过增加入店人数或者提高入店顾客的购买率就能有效的提高来客数，故此其就成为了来客数的节点指标。该类指标用于对各项工作执行方向及重点的评估和选择。

5、行动指标

该指标指实现节点指标所需要采取的行动和措施的量化指标，是评估指标的第五级指标，也是最基层的指标。如上例中的入店人数指标，当门店需要增加入店人数时，不但可以采取扩大会员人数和进行会员邀约的方法提高入店人数，也可以通过有效的促销及社区活动，改变门店显目度、增加服务项目等方式促进社区及门店前坪客流的入店。故此，会员新增人数、会员邀约人数、促销及社区活动次数、促销及社区活动覆盖人数、门店显目度评分、服务项目数及参与人数等就成为了最基层的评估指标，而通过这些指标的实现和达成，最终将促进各上级指标的实现。该类指标适合用于对各项工作执行过程及方法的评估与检核。

文 龚云