随着药品零售市场竞争日益激烈，“怎样才能在竞争中活下去且活得更好”成了经营者们必须持续思考的问题。在笔者看来，提升竞争力的前提应该是，直面并且修正企业存在的问题。

自省一：

“专业”缺失

说起竞争，恕笔者直言，药店还真的得先自我反省下。而且笔者也相信，药店已经在自省中深有感触。

首先，持续已久的价格战愈演愈烈，从微薄的利润零利润，再从零利润到负利润。一场场价格战猛烈冲击着市场。价格战虽属市场行为，但过激的价格战伤人又伤己，并非可持续的常态。

其次，药房专业技术人员不足、大部分员工专业知识比较薄弱，由此而来的问题日渐暴露。例如，推荐错误引起的退药、换药屡见不鲜;未能正确说明药品用法用量造成毒副反应，未能说明不良反应引起纠纷的例子也不少;将此药调配成彼药造成医疗事故的案例也比比皆是。

于是，不难得出以下结论：提升企业核心竞争力的当务之急，即在于提升药店的专业度。而从药店的系统发展来看，专业，既包括专业的荐药知识与技能，更涉及专业的经营管理制度。

解决思路：从科学培训开始

那么，专业服务知识与技能哪里来?第一渠道一定是企业内训与学习。

专业知识的培训应落到实处，杜绝形式主义。笔者建议，企业的培训应与如下几方面相结合：

1.每月集中组织对门店教师的培训。该培训应范围广、内容浅，容易被接受。要求各门店教师做好笔记并回店后组织员工学习和考核。

2.培训部根据各片区的实际情况和季节情况，制定培训计划，并组织片区学习。这种培训方式克服了大范围的人多混杂和课堂纪律松懈的缺点。

3.采取现场考核的方式。这样做既能准确了解员工的真实水平，又能及时纠正错误。如果培训没有考核则等于走过场，员工在没有约束的前提下，容易松懈、把培训当儿戏。

4.应针对店长专门设置综合管理、营销技能等题材的课程。目的在于提高门店管理者的管理能力和带领团队作战能力。

5.案例研讨与案例分享。在培训过程中，可以总结事故、案例的方式来带入，既能传授专业知识又不显得枯燥，让员工从案例中获得实实在在的经验。

6.坚持“随时随地，随人随事”的培训原则。企业可采取到门店现场演练的方式，既克服了纸上谈兵的弱点，也有利于员工接受。

自省二：

团队管理七大问题

很多企业经过几年的艰苦努力，虽然实现了从小荷初露到震撼市场的跨越，但团队的问题也日益严重。主要体现在以下几点：

第一、缺乏危机意识。员工将成功当成了“枕头”，满足于日常工作的简单循环，对公司的整体目标分解变少，对市场的研究变少，工作缺乏建设性与创造性，甚至有停下来歇一歇的思想苗头。

第二、缺乏主人翁意识。被雇佣思想浓厚，做老好人的多;工作主动性不强，计划性缺乏;问题处理不及时，存在做一天和尚撞一天钟的想法。

第三、在一定的程度上，处理问题缺乏公平性与公正性。有看菩萨填颜料的现象，甚至用“凑近”、“背景”等思维来支配原则，交换原则。

第四、部门间缺乏横向沟通。存在独断专行、互不理解、互不卖帐、互相推诿的现象。以致在工作衔接上出现问题，从而耽误工作、浪费资源、造成顾客反感等。

第五、将不良习气带到工作中。吃喝谈笑随意，不分场合，不负责任，不注意影响，以致损伤企业形象或原则。

第六、出现问题强调客观的多，寻找主观的少。尤其对于门店反映的一些日常经营问题，很少站在门店的立场上积极想办法解决，而是寻找各种客观原因进行搪塞。

第七、部门内管理缺乏规范性：从制度的制定、实施，周会、月会的开展，工作总结到工作信息的反馈，档案的建立等或有或无、甚至残缺不全。

解决思路：企业文化亟待重建

如果企业只是初具规模，不思进取，则必然被瞬息万变、飞速发展的市场所淘汰，员工也因得不到提高而被社会所抛弃。

因此，首先必须让员工意识到自己和企业的命运紧紧相连。如果不将自己与企业系于一体，不树立主人翁意识，不以企业员工自居，则将随着企业的衰败而流离失所。与其寄人篱下，不如自己亲手缔造、老板与员工水乳交融的企业内享受自我实现的价值与快乐。

其次，让员工意识到制度的重要性。如果员工摆脱不了市井气，丢不开世故风，企业就将在没有制度、没有原则的家庭作坊式的原始水平上挣扎直至死亡。

再次，强化部门间的沟通、团结和协作意识。如果部门间不团结、追逐权势，形成部门主义、山头主义，从而造成资源分配上的贫富悬殊，则企业将迅速从一个充满生机的经济实体演变成一个勾心斗角、充满腐臭味的小政治社会，直至资源耗尽、分崩离析。如果部门间不沟通、部门内不善于做思想工作，不懂得最基本的相互尊重，则企业和个人的工作开展就会失去全面性、协作性，就会造成不必要的资源流失和管理上的漏洞，以致增加经营成本和企业的不稳定性。

最后，帮助员工克服一些不良习气。如果员工不能克服生活上的不良习气而将之带入工作中，则企业的腐朽之风将逐渐蔓延，严重破坏企业的外部形象和内部感情，直接挑战企业的生存命脉。

除此以外，还需强调总部对门店的服务意识。如果总部员工不树立完全为门店服务的思想，继续高高在上，或耍小聪明搪塞门店、推卸责任，则门店就会与总部离心离德，企业也就无法“连锁”，像针织品一样，一环脱环环脱。

结语：

综上，笔者认为，在当今医药市场激烈竞争的形势下，医药零售连锁企业的核心竞争力主要包括内部和外部两大板块：在内部应统一思想，端正工作作风，加强团结，发挥团队作战的能力;在外部应做好专业服务和亲情服务，努力学习和掌握专业知识，充实自己，竭诚解决疾病带给顾客的困扰。我相信，将二者作为主线条发展的企业必定会蓬勃发展、立于不败之地!

（李彬，湖南海元堂医药企业管理有限公司总经理、首席咨询师，海元堂药店运营科学理论体系创始人，创立了海元堂药店标准化建设十二大板块，从事连锁药店运营管理12年，获医药工程师职称，目前博士在读。）