柳传志说，办企业就是办人。人是零售服务行业最主要的生产要素，而由于药品的特殊属性，使得医药零售行业对于人员尤其是专业人员的依赖更高于其它零售服务行业。因此，医药零售行业的人力资源建设近年来备受关注。

从最直观的变化来看，不少企业将人力资源与行政职能分开，成立了人力资源部，一部分企业甚至建立了内部的商学院。但实际上，这并未真正改变人力资源在国内企业的总体地位，尤其在中小民营企业中，不少企业人力资源部在企业价值创造中的作用并没有实际体现，其从事的工作，依然是招人、发工资、办社保。因为人力资源管理能力薄弱，导致不少中小企业发展到一定阶段后，盈利不佳、后继乏力，眼看着内部人员能力、业绩不足，却无法降职、解聘，只能凑合用;或眼看着大好的发展时机，却由于没有人员而无法扩张。以企业人才队伍建设为主要职能的人力资源管理的弱化、缺失，无疑是企业发展停滞不前的主要因素之一，主要体现在以下几个方面。

1.人力资源队伍专业不足

企业人力资源从业人员的专业性决定了企业人力资源管理职能的履行情况及效果，但由于种种原因，不少中小企业人力资源从业人员能力严重不足。

一是外部人力资源供给稀缺。三四线城市的专业人力资源从业人员少之又少，企业很难直接从外部招聘优秀的人力资源人才。大部分企业都是行政人员兼任人力资源岗位，从事一些简单的、事务性的人力资源工作。

二是企业吸引力不足。优秀人才对于工作环境、薪酬水平、发展空间等要求较高，而大部分中小企业内部管理混乱、关系错综复杂、薪酬水平较低，难以吸引到优秀人才加盟。

三是人力资源部门编制不当。不少企业对人力资源的作用认识不足，定位不当，为了控制成本，缩减了人力资源人员配备及待遇。笔者曾服务过一家企业，原本设计了人力资源部，也设置了相应的岗位，但公司出于对成本的控制及考虑到人才招聘困难等因素，让行政经理兼任人力资源经理，而该经理对人力资源的工作又不了解，将原有的人力资源部的3个人员编制减为1个，让笔者哭笑不得。

四是企业人力资源门槛过低。在求职节目上，人力资源、行政岗位无疑是大多数应届毕业生的选择，似乎人力资源是人人都能做的事情。一些企业的人力资源人员甚至是由“问题员工”调整过来的，而企业内部又缺乏良好的人才开发与培养机制，对于这些人力资源“小白”的培养无从谈起。

2.老板的错误指挥

除了人力资源队伍建设薄弱之外，老板对于人力资源的不当指挥也是主要因素。不少中小企业老板是业务出身，缺乏系统的企业管理理论学习，对于人力资源管理缺乏全面的认识，但又喜欢“一竿子插到底”，实际上充当着人力资源部门经理的角色，胡乱指挥，听不进专业人员的建议。比如，部门企业老板让人力资源部门给其他部门做流程、订制度，而让人力资源部对其他部门进行绩效考核就更是家常便饭了。

3.各级管理者人力资源管理技能几乎空白

大部分中小企业管理人员都是从一线销售员工提拔而来，没有经过系统的管理培训，人力资源管理相关技能几乎为零。但人力资源工作不只是人力资源部的事情，很多工作需要各级管理者去执行。企业人力资源管理职能能否得到有效履行与各级管理者有直接的责任，如果各级管理者缺乏意识、能力不足，人力资源管理工作开展就显得困难重重。

实际上，整个药品零售行业进入从高速的粗放式增长转变为缓慢而较长期的中低速增长的“新常态”，增速变化意味着企业经营管理模式的重大变化：从粗放型管理向精细型管理转型，从规模增长向效率提升转型。企业经营管理模式的变化将意味着对于资源，尤其是人力资源的开发、利用更为重要，人力资源管理将真正成为价值创造的环节之一，而这又依赖于专业性的人力资源工作得以有效开展。而不专业的人力资源队伍，不授权的老板，不懂管理的管理者，注定了企业人力资源职能残缺不全，承受不住企业发展之重。

罗朝松