根据麦肯锡提供的连锁药店成本结构模型，在零售药店的总成本结构中（见下表一），25％～35％为“可控成本”（包括人员成本、租赁成本、维护成本、营销成本和其他成本），其中占比较高的人员成本更被视为未来精益运营最有潜力的领域。王锦指出，按照麦肯锡的运营效率改善项目表（见下表二）来做，零售药店在12个月内通常可以实现5％～15％的效率提升和成本压缩。

麦肯锡的连锁药店运营效率改善项目表分为三个层级：总部，区域，单店。睿信致成（ACG）咨询公司合伙人、董事总经理李哲非常认可麦肯锡的思路，并从这三个层级提出运营效率提升的思路：

单店层级

提升单店的效率无非是要提升人效和坪效，人员成本和租赁成本基本不可降，那么必须提升单店销售额，也就是让分母变大。在商圈覆盖范围不变、医疗改革政策不变的情况下，治疗性的药品放量空间不大，那么要更多从非刚性消费的保健食品、医疗器械品类入手，还要增加与顾客的粘性与互动。因此，单店营业额提升要更多从品类管理、会员管理入手，比拼谁的品类更齐全，客户粘性更强。

区域层级

区域管理机构要变成效率组织，而不是成本中心。考虑到单个人的管理半径有限，每个人负责5～6家店，区域经理的绩效要与门店绩效挂钩，在低端的美容美发行业里，大区经理甚至持有各店的股权。区域经理还负责管理经验的推广，将单个店的成功经验推广到其他门店中。

总部层级

总部更多在业务层面帮助提升效率，在大品类及核心供应商上采取集采，本地化的商品下放给区域。

昆明玄泽医药管理咨询有限公司总经理彭昆对绩效管理补充道：为全国性、区域性管理人员和药店工作人员设置一脉相承的KPI指标很重要。比如你要把心脑血管作为2014年的重点品类打造，这个品类的指标就应该贯穿到各个相关的部门中去，不应该只是商品管理人员承担这个指标，采购、运营、销售部门也要扛这个指标，指标一致了，目标才能达成一致。很多企业是由某个部门承接指标，而其他部门则没有扛指标，这种机制下会出现这样的情况：采购部门花大量精力做了品类引进，但销售部门不认同，最后品类方向就不一致了。如果你让采购部门降低这个品类的采购成本，却要求销售部门多做促销，结果他们的目标不一致，考核的结果各自为政，就达不到预期目标。

海王星辰已经实施了半年多的精细化管理。张福祥表示：“为什么这几年海王星辰的门店数量在压缩?因为如果不精益化运营，公司没有效率，规模就会把你拖垮，必须是有效率的规模才能支撑未来的发展。我们必须向国外******企业学习，同时借鉴互联网企业的思维方式加快自己的进化。”

在总部层面，海王星辰正致力于总部效率的提升。今年海王星辰在总部架构上有相当大的调整，以前高管分为商品副总裁、运营副总裁、采购副总裁，现在以商品为核心，三合为一，这使得总部内部的横向沟通效率大大提高。过去一个决策下发到分部前，在总部的内部循环就要花费很多时间;在大区层面，过去大区是二传手，负责将总部的指令传达给分部，现在的大区作为一个加力，总部会将政策同时传达给大区和分部，大区只是帮助总部加强指令的执行和决策的落地。

海王星辰在总部和大区的调整使得组织变得扁平化，过去一个决策要四五个人审批，现在压缩到3个人。过去层级多，管理费用高，效率低，现在费用被大幅压缩，机构得到精简。另外，海王星辰的总经理团队在今年也变得年轻化，以70、80后为主，不换思想就换人。海王星辰的精细管理项目使得其在销售额上有非常明显的改变，这在2014年的第四季度得到了较好的体现。

彭昆曾辅导过多家连锁药店实施品类管理，辅导效果有好有坏，除了推进要依赖扁平化的组织及良好的部门协作，企业老板必须要有积极的心态和持久的耐心。“比如库存调整，不是一天就把库存调整下来，这是12个月持续不断的调控，才能达到最终的效果，但很少企业能够贯彻下去，可能不懂为什么这样做，或者做了之后不能立即看到结果，然后老板又转移方向，一会开个中医馆，一会要搞会员日。”

虽然身为品类管理专家，彭昆却已不再写品类管理类的文章了，她说：“中国写品类管理的文章还少么?相关的文章太多了，万变不离其宗。10万个人看，有10个人能认认真真地做就不错了。”

                                                             作者：张勇