刘总是一家三级城市连锁药店的老总，2007年公司获得了极大的发展，门店数量由55家发展到80家，销售额也从1.4亿元到了1.9亿元，但是2008年2月遇到了新的问题：过了元旦，公司的资金有些吃紧。刘总暗叹：为啥生意越做越大了，资金竟然不够用了?公司的固定资产投资非常少，也控制比较严，为啥紧张呢?我们一同来看看问题出在哪。

周转次数和周转天数

零售是通过有效的商品买卖，通过商品的进销差价获得利益，商品的购买和销售环节必然要涉及到资金的有效使用，所以在资金有效使用和有效收益的评估中，资金的利用效率成为极其重要的管理环节，在这个环节中涉及到的有以下几个方面指标的管理：

所谓商品周转即是指商品从入库到售出所经过的时间和效率。衡量商品周转水平的最主要指标是：周转次数和周转天数。

周转次数指一年中库存（配送中心和店铺）能够周转几次，计算公式为：周转次数=销售额/平均库存额（全部用售价或进价），平均库存=（期初库存+期末库存）/2。

周转天数表示库存周转一次所需的天数，计算公式为：周转天数=365/周转次数。

CCFA2003年调查数据统计报告显示：2002年我国连锁百强超市企业的周转天数为25.6，周转次数为14次。目前国内企业的商品周转水平与外资企业相比有很大差距。如美国超市企业周转次数为19次，宝洁的产品在美国从出厂到消费者手中只需要30天。这其中包括了供应链效率的差距，也包括了超市经营过程中的差距。另外，有的企业不建设配送中心，而采取了由厂家直接送货到店（协同配送）的做法，提高了资金周转速度。当然，医药零售行业现在相比较商超的库存管理指标还有很大的差距，按照保守的数据统计，应该不到商超2003年管理水平的一半，也就是说，年度周转次数在5次左右。

创造出流动资金

提高商品周转水平是一个系统工程，核心是两个内容。一个是有效的商品评价体系，如进行2/8分析或ABC分析，进行商品汰换，剔除滞销品;采用交叉比率（GMROI）衡量商品的重要程度;通过品类管理技术的应用来改善商品结构，加强库存管理等。另一个是提高供应链的速度，包括建立完善的信息管理系统，提高效率;努力实现快速反馈，加快衔接速度;加强物流配送能力，提高周转效率。周转加快直接关系到资金的使用效率的提高，同时库存减少，费用降低。

通过加快商品周转创造出流动资金，用于扩展和发展其他相关业务，可以用下面的例子说明问题：

假设一个连锁企业年销售额为10亿元;

它的总存货周期为44天库存控制比较好的状态）;

存货周转次数为8.3（365天/44天）;

商品平均销售毛利率为28％（不同的区域会有差别）;

平均结算周期80天，结算赢余时间36天（70天-44天）;

创造流动资金9863万元（10亿/365天×36天）;如果用于开店，每个新店投资30万元，可开300多家新店;如果直接核算为毛利额，则为2760万元（9863×28％）。

根据以上计算方法，如果是一家年销售额1亿元的零售企业，整体的平均结算周期为55天（规模小的企业销售额有限，账期会比大企业短一些），库存周转天数为50天，在其他条件不变的情况下，则可以创造流动资金137万元。

交叉比率的应用

我们再通过一个真实的门店表现数据（如下表）来理解这些指标的使用：

以上表格中体现的是单品的交叉比率、毛利率、周转的相关指标，我们在应用交叉比率的时候，更多的时候是针对单品进行比较分析;交叉比率（GMROI）=毛利率×周转率=（毛利额/销售额）×（销售额/平均库存零售额）=毛利额/平均库存零售额=毛利额/（（期初库存零售额+期末库存零售额）/2）=毛利额×2/（期初库存零售额+期末库存零售额），这是一个复合指标，直接的反应就是存货投资回报，简单的表述就是1元钱的投资，在一个周期内能够有多少回报。从公式中我们可以看出，往往我们在经营中周转率高的畅销商品毛利率偏低、毛利率高的商品周转率偏低。但这是简单的字面上的理解和印象中的情况，决策需要数据的支持，我们的这个指标就是要找到这两个指标的最佳结合点。

在上面的表格中，列举的是两家门店在一个月度销售中，清火消炎小类的有销售的部分商品的情况，从交叉比率这个指标来看，每个商品的差距非常大，从298到8.4，相差近35.4倍，同时同一个商品在不同门店的表现也是不一样的，通过这些数据对于我们进行商品的选择汰换以及库存调整，显然更具有效性。

上表中屯河店和花乡店都是这家连锁企业中表现比较优秀的门店，2007年5月份的销售额分别是45.3万和48.2万，全店的销售毛利率分别是24.8％、24.46％，毛利额分别是112344元、117897元，周转天数分别是42天、34.6天，门店的交叉比率分别是17.71％、21.21％。我们可以看出，虽然两家门店毛利差距不足1％。但是交叉比率的差距非常大，后者比前者高出近20％，也就是说，后者产生同样的毛利和销售额，比前者占用的资金少了近20％。按照这个方法进行简单的线性放大，如果能够全公司都是如此，公司就获得了20％的额外流动资金。

传统的企业发展扩张，强调“大鱼吃小鱼”，但是从商品周转和资金利用的角度来说，更要强调的是“快鱼吃慢鱼”，谁的商品周转快，资金利用水平高，谁就能在激烈的竞争中立于不败之地。由此来看，刘总的困惑需要从库存周转的有效性上去找原因了。

作者：孙健