编者按

对任何一家公司来说，人才都是最重要的，同时也是最难做好的工作。为了防止人才流失，每家公司都会想出种种办法，做好人才储备是其中一种（如何做好人才储备，详见10月27日本版），但并不是******的办法。防止人才流失，从新人入职到员工的自我提升，再到职业规划，企业都要有完善的机制做保证。

越来越多的药店发现，自身正面临比金融危机更大的挑战——人才流失。愈炒愈烈的“用工荒”已经波及药品零售业，频繁的人才流出和无以为继的人员招聘，成为困扰门店人力资源部门的**困惑。在现阶段，如何防止“人才流失”，其意义绝不亚于任何高效的“人才招聘”。

对于人才的价值，美国钢铁之父卡耐基多年前就做了一个很给力的评价：“拿走我的全部财产，把人才留给我。几年后，我又是一个钢铁大王。”人才不仅是一项资源，而且是一项无可复制的战略资源。但遗憾的是，很多医药企业正在为人才的流失而忧心忡忡：究竟该拿什么留住你，我的人才?

笔者认为，要想防止人才流失给企业带来的负面影响，必须想办法给人才流失铸一道“防火墙”，建立“三个机制”。

首先，建立人才培养机制

在美国的通用电气，每年春天都有一个神秘的“C会议”，杰克·韦尔奇和人力资源负责人比尔·科纳蒂大约花160个小时，仔细审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用电气公司的管理人才，这些简历列出他们的成就、强项和期望的职位。他们与上司讨论那些期望，看是否现实。然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选的几名员工，由他们决定哪些人参加公司举办的管理培训计划。他们只挑选360名专业人员，分为6个班，每班60人，学习“成功需要什么”，教他们的人并不是来自商学院的老师，而是学员们所要追求的重要职位的现任管理人员。

人才的招聘、遴选、培养、挖掘、使用和挽留，必须要有一套完整的用人机制做保障，而不是老板们“拍脑门儿”或“临时抱佛脚”的草率之举。英特尔公司当年因为设计师费根在关键时刻离开，并且带走了另外两名重要的技术人才，另起炉灶，给英特尔带来重创。直到该公司建立起“人才备份”的人才管理机制，才得以挽回危机，收复失地。如果企业没有建立适合企业发展的人才管理机制，人才流失的危机可能会随时随地发生。但并不是每个企业都会有英特尔公司那样幸运，亡羊补牢之后再次走上事业的******。更多的企业，核心人才一旦流失，面临的也许是一蹶不振的长久困境。

其次，建立人才挽留机制

培养人才的目的是留用人才，发挥人才的价值。越是高端的人才，其面临的跳槽机会就会越多，受到的诱惑也会越大，这就是为什么很多企业的人才培养机制和挖掘机制很健全，但“引来的凤凰飞走了”，最终还是为竞争对手做了“嫁衣裳”。因此说“留人机制”的建立同样重要。

据哈佛大学商学院最近的一项研究显示，软件业人才流失大约为20％，而美国SAS研究所却保持在40％以下，这使该公司一年节省的人力资源相关费用达5000万美元。SAS的首席执行官吉姆·古德奈特说：“公司的兴旺与员工的福利紧密相连。员工决定我们的兴衰，如果我们努力为员工提高专业水平，投入人力物力和财力，所有的人都将是赢家，包括员工、客户和公司。”SAS公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括可容纳700个孩子的低价托儿所;配有高脚椅的餐厅，使员工可以和孩子一起用午餐;一个占地36000平方英尺的免费健身房，一个高尔夫球练习场和一个按摩室;一个为公司所有白领员工开放的办公室。在几十年来最紧张的技术劳动力市场，有27000人申请SAS研究所的945个工作岗位。

除了环境留人之外，能为门店常用的留人机制还包括以下几种：一是“前景留人”，二是“待遇留人”，三是“关怀留人”。

再次，建立人才流动机制

人才“流动”并非人才“流失”。在企业内部，人才的合理流动反而会强化人才的创造力，使人才价值得以**化，提高企业活力。企业与人才相互之间始终面临着“适应”与“不适应”的困扰，必然会产生人才的流动。如果企业将不适应的人才长期滞留在某一岗位，而不进行合理的流动（包括在内部提供二次竞争机会），不仅不利于人才的培养，甚至会对企业的发展产生阻碍。

安然天然气公司的做法是：使员工容易在公司内流动，人们向外看的可能性就比较小。辛迪·奥尔森干了15年会计和三年的社区关系工作以后，成为了负责人事关系的执行副总裁。她说：“我们有许许多多不同的业务部门，机会是无限的。”在安然公司，招募来的大学毕业生首先在一些业务部门待一段时间，看看哪里最适合他们。随着员工的进步，公司鼓励员工在公司内部流动，掌握新技术，规划自己的事业前程。实际上，安然核心业务部门的雇员中，有85％的人至少在公司内担任过两种职务。安然还有一个在线简历数据库，由员工定期更新，这样各部门经理可以从内部招到合适人才，如此一来，安然公司每年的雇员流失率只有微不足道的3％。

所谓“好钢用在刀刃上”，人才和企业之间的磨合同样需要一个彼此认知的过程，最初任职的岗位未必就是最适合人才发挥才干的岗位，必须通过双方的不断磨合与探讨，找到人才的潜力点，将其放在最佳位置上，才能使人才的价值**化，最终留住他们。

文| 西岭雪