企业在年末年初都要做明年或当年的规划，制定下一年度的经营与管理目标，而应该制定什么样的销售类目标，以及如何确定指标值则是其中的重点。因为目标的种类决定着工作的重点和方向，也决定着经营的质量;而指标数值的确定则关系重大，它既决定着企业业绩增长的幅度，考核激励的起点，目标的可执行度与权威性等，同时也决定着对员工是否有挑战性、激励性，关系到行为导向等问题。

销售目标值的制定往往存在以下问题：

1、凭空想象，主观拍板，定的目标值常高的很多，让员工望而却步;

2、主观确定在上年基础上増加多少百分比，但并不分析相关策略与方法;

3、在销售目标值上如何分解确定也是一个问题。自下而上的话，目标容易低，自上而下，容易完不成。所以如何达成共识就是一个重要问题。

还有一个现象，就是有的公司在运营过程中发现目标难以达成，为让员工有干劲，就随意调低了目标值，就使得目标和制度的权威性降低，慢慢失去了严肃性。

在目标设定的SMART原则中，“可达成”是一个考量的重要因素，因而“可达成”和“挑战性”也是目标制定的难点。

如何更好的设定目标值吗?建议的方法如下：

第一，要做调查分析，并进行SWOT分析：

1、分析竞争区域内同业公司上年度销售目标达成值，分析本公司所处的位置，以此分析区域内业绩增长的潜力和可能性;

2、对上年度本公司目标达成情况进行分析。

第二，组织相关人员进行目标与实现策略、措施等研讨会，内容包括：

1、对本公司竞争因素及资源配置能力等分析;

2、设定初步的目标值，并组织相关人员对实现目标的支撑策略与措施进行分析，研讨实现目标的所需资源、可行措施和行动路径，以最终确定目标数值。这样就做到了心中有数，也有助建立信心，统一了思想与行动策略，避免了只下目标不管行动策略的乱战现象。更为重要的是，所研究的支撑目标实现的行动策略与措施就成了年度计划中的工作内容。

在研讨时可釆取行动学习以及相关的目标与行动策略分析等工具方法。

3、在目标值确定上要设定基本、优秀、挑战三级目标值，并釆用不同激励等。这就避免了设定单一目标值所产生的问题。

4、釆用由上至下再由下至上的方法落实分解的目标与行动策略，以达成统一和共识。避免只下指标，不管实现策略与措施、只靠个人八仙过海各显其能去做的现象。

5、与各部门领导、员工签订绩效承诺合同。

无数据时年度目标的制定

很多时候，原本十拿九稳的销售计划，等到进行评估的时候，才发现自己是多么地不切实际或者想当然。的确，随着市场环境的日益变化，我们发现，销售目标越来越难制定：定的高了，无法完成就会打击士气，并且将因为定位不准，造成资源投放出现偏差;定的低了，又往往会丧失市场机会，眼看着各个销售单位全面“飘红”，反而暗自嗟叹原本我们可以做得更好。

如何制定一个良好的销售目标，可以说一直是当前渠道销售工作中的重要一环。

首先，要了解法约尔目标制定五要素，这是我们制定销售目标的前提和基础。

法约尔的目标制定五要素就是******的“SMART”原理，主要是指：S（Specific）具体的、M（Mesurable）可衡量的、A（Agreed）团队或下属认可的、R（Realistci）可达成的和T（Timed）有时间限制的。

所有的销售目标都尽可能要以以上五个要素为准则。

其次，制定销售目标必须以不同类型的市场状况为依托，形成差异化的目标策略。

我们可以根据大片空白与密集竞争，短期利润和长期占有等两对相反的特征，组成四个象限，以决定我们采取何种目标策略。

当市场出现大片空白且战略定位为只攫取短期利润时，适合采取闪电战术，此时市场空白点较多，要求销售队伍必须尽快、尽可能多的开拓客户，快速实现短期利润。本阶段针对销售队伍的考核特点是：低底薪，高提成，综合奖励少，考核倾向偏重于结果。

当市场出现大片空白且战略定位为长期占有时，适宜采取阵地战术，此时由于企业更多地面向未来，以追求市场的美誉度为目标，因此并不急于将销量迅速拉升，而更重于对销售过程的规范管理。本阶段对销售队伍的考核特点是：底薪适中，提成低，综合奖励高，考核倾向重过程。

当市场处于密集竞争状态且战略定位为长期占有时，适宜采取攻坚战术，此时市场竞争非常激烈，本阶段对销售队伍的考核特点是：高底薪，提成适中，综合奖励适中，考核倾向过程和结果并重。

当市场处于密集竞争状态且战略定位为攫取短期利润时，适合采取游击战术，此时市场竞争非常激励，企业为了追求短期利润，更多地针对边缘市场，打一单算一单，比如保健品。本阶段对销售队伍的考核特点是：底薪适中，高提成，综合奖励少，考核倾向着重结果。

第三，制定销售目标时必须要参照历史增长、行业增长、地区规模、客户能力、个人能力、销售成本和生产规模等基础数据，力求准确、客观，具体的制定方法有黄金分割法、德尔菲法等几种。

应有市场预测法，是指根据公司在各个区域的销售数据和市场占有率的高低排队，由此来推断公司来年销售指标在各个区域应该达到的水平。通过此种方式，也体现了资源的有限性，必须综合考量，合理分配。

历史销售数据预测法，是指根据公司近3-4年的销售数据变化趋势和数据规律，由此来判断公司产品是处于高速成长期，平稳增长期还是衰退期。比较常见的是使用数据平滑法。

行业销售数据预测方法，是指根据行业近3年的销售数据变化趋势和数据规律，由此来判公司的销售目标增长速度。必须高于同行业的增长速度，才有长期生存的价值。

销售能力数据预测方法，是指根据公司近3年的个人销售数据变化趋势，找到平均水平和中偏上水平（黄金分割点），来制定来年的个人销售指标。

PERT销售预测方法，根据公司基层销售人员自报的高、中、低三级销售指标数据，由此来推断公司来年比较符合实际的销售指标。计算公式为：EV=（a+4m+b）÷6，其中，a是指悲观的估计，b是乐观的估计，m是最可能的估计。这种名为PERT（程序性评估）的技术，在得出基于主观意见如销售经理意见或销售力量投票的估计方面很实用。

无数据德尔菲预测方法，是指根据集体头脑风暴的思考技术，反复推断得出的预测数据。德尔菲是一种集体意见的处理技术，在这种技术之中对一组专家分别询问他们对未来事件的个人感受。预测的结果和附带的论据是由专家组之外的人总结出来，并附带更进一步的问题又反馈给专家的。这一过程持续直到专家组达到一致意见，一般只要几个回合之后就能达到一致意见。这种方法对长期预测很有效。